О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ

STPLAN.RU

стратегическое управление
и планирование

НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Сравнение методов стратегического анализа

(По материалам статьи Кузнецова А.И. "Сравнение классических методов анализа и разработки стратегии (матриц) с методами, основанными на нечеткой логике")

Рассмотрим непосредственно процесс моделирования системы стратегического планирования и управления на примере компании NN.

Предложенная концепция, принципы и модели разработки стратегии реализованы при формировании направлений и планов перспективного (стратегического) развития девелоперской компании NN.

Девелопмент — общее название деятельности на рынке недвижимости, связанной с разработкой и реализацией проектов на нем и несколько более широкое, чем традиционное строительство.

К числу основных направлений деятельности на рынке недвижимости относят следующие:

1. Риэлтерская деятельность — агентские услуги по продаже и эксплуатации недвижимости.
2. Услуги, основанные на связях с властями — услуги по ускорению получения разрешений, согласований и т.п., а также получение поддержки и льгот.
3. Собственно девелопмент — продвижение проектов, связанных с недвижимостью. Характеризуется большим объемом вложений (крупные инвестиции) и длительным циклом. Выделяют такие его виды, как free development и speculative development
4. Free development (управление проектами). Девелопер не берет на себя финансовые риски, а работает на гонораре. Схема: инвестор нанимает девелопера для строительства здания «под ключ» на выбранном земельном участке (иногда поручает также заполнение его арендаторами). Выбор девелопера — посредством тендера. Максимальный гонорар ~8% от стоимости проекта.
5. Speculative development. Девелопер создает коммерческую недвижимость, выступая как единоличный организатор проекта. Т.е. берет на себя все функции по управлению проектом (см. п.1.), а также построение финансовой схемы проекта и вложение в проект собственных средств. Финансовая схема — обычно сложная комбинация собственных средств девелопера, привлеченных инвестиций, банковских кредитов, предарендных платежей (от будущих арендаторов). Девелопер имеет долю в будущем доходном здании. При вложении на раннем этапе ~10% от стоимости проекта, девелопер претендует в будущем до 50% от построенной недвижимости. Данный вид характеризуется высокой прибылью при успехе проекта, но и высоким риском неудачи. Наиболее сложная из всех возможных операций на рынке недвижимости.

Исходными данными для исследования явились материалы периодической печати (журналы «Эксперт», «Деньги», газетах «Финансовые известия», «Коммерсантъ-daily» и др.). Для получения оценок, агрегированных показателей и т.п. применяется математический метод с использованием теории нечетких множеств. Разработка стратегии опирается на концепцию и принципы стратегического планирования.

В качестве основы (исходных данных) для анализа было принято следующее:

• NN — компания, работающая на рынке недвижимости, в сегменте «риэлтерская деятельность»;
• опыт работы NN в области speculative/free development крайне незначителен и при анализе во внимание может не приниматься;
• существует некоторый опыт оказания услуг, относящихся к сегменту «консультации по профессиональным вопросам»;
• отсутствует необходимая схема сбора и обработки информации;
• штат NN небольшой, без специалистов экстракласса;
• связи с властями не достаточно хорошо отлажены.

В качестве возможных направлений деятельности в ходе анализа рассматривались:

• Риэтерская деятельность
• Жилые помещения
• Офисные помещения
• Торговые площади
• Складские площади
• Девелоперская деятельность (speculative development).
• Жилые площади
• Офисные площади
• Торговые площади
• Складские площади
• Услуги
• Управление проектами (free development)
• Консультации по профессиональным вопросам
• Консультации, основанные на связях с властями
• Оценка привлекательности различных направлений деятельности.

Исследовались следующие возможности (Рис. 1):

Рис. 1. Возможности на рынке недвижимости.

Для оценки привлекательности направлений на первом этапе была построена модель General Electric (Привлекательность рынка-Сила бизнеса) (Рис. 2). В качестве критериев оценки были выбраны следующие показатели (Таблица 1).

Таблица 1. Критерии оценки привлекательности направлений

Привлекательность рынка			Сила бизнеса
		ВЕС			ВЕС
1.	Необходимый объем ресурсов	0,20	1.	Квалификация персонала	0,30
2.	Рискованность (шансы на успех)	0,10	2.	Имя (известность и авторитет фирмы)	0,05
3.	Степень конкуренции	0,10	3.	Наличие необходимого капитала	0,15
4.	Прибыльность данного вида деятельности	0,15	4.	Связи в гос. структурах	0,25
5.	Степень зависимости от власти	0,40	5.	Опыт работы	0,15
6.	Рост рынка	0,05	6.	Партнеры	0,10

В соответствии с этими критериями была проведена оценка каждого из возможных направлений деятельности на рынке недвижимости. По результатам оценки построена матрица (индексы — по приведенной иерархии Рис.1).

Наиболее высокую привлекательность для NN представляет риэлтерская деятельность (текущее направление) и консалтинг по профессиональным вопросам. Девелоперская деятельность и другие услуги обладают низкой привлекательностью, в основном, из-за недостаточной квалификации персонала и опыта работы (т.е. показателей «сила бизнеса»). При благоприятном изменении этих факторов возможно смещение указанных направлений в область селективного управления и даже в область привлекательности («возможность инвестиций»).

На втором этапе анализа была проведена оценка тех же направлений деятельности с использованием процедур на основе нечетких множеств (т.к. анализ, проведенный на первом этапе выявил относительную близость направлений деятельности, входящих в сегменты «риэлтерская деятельность» и «девелоперская деятельность», в дальнейшем они будут рассматриваться укрупнено, без детализации).

Рис. 2. Матрица General Electric.

Пояснения к оценке привлекательности (Рис. 3.).

Рис. 3. Иерархия оценки привлекательности различных направлений деятельности на рынке недвижимости для NN.

Потребность в финансовых средствах — степень капиталоемкости данного направления деятельности.

Уровень риска на рынке — вероятность долгосрочного успеха.

Шансы на успех — характеризует вероятность успешного выхода NN на данный сегмент рынка в данный момент.

Необходимость хороших связей с властями — насколько деятельность на данном сегменте зависит от благорасположения чиновников.

Потенциальная прибыльность — степень доходности данного сегмента (вида деятельности).

Опыт работы по данному направлению — необходимый минимальный опыт работы для возможности получения стабильного дохода.

Доступность необходимых материальных и финансовых ресурсов — способность фирмы привлечь требуемые ресурсы в требуемые сроки.

Профессионализм специалистов — знания, опыт работы, личные качества.

Наличие необходимых связей в гос./гор. органах — доступность эксклюзивной и «ранней» информации, поддержка и продвижение.

Соответствие структуры NN данному виду деятельности — эффективность бизнес-процессов (прежде всего логистика и орг. структура).

Ресурсная мощь конкурентов — способность конкурентов привлекать необходимые ресурсы, а также характеристика собственных средств конкурентов.

Профессионализм — знания и навыки персонала конкурентов.

Связи с властями — см. выше (аналогично).

Гибкость — способность конкурентов использовать меняющуюся обстановку (характеристика структуры управления и квалификации руководства).

Внутренняя структура и единство — организация бизнес-процессов у конкурентов и внутренний климат в их коллективах.

Таким образом, порядок привлекательности на рынке недвижимости рассматриваемых направлений деятельности для NN выглядит следующим образом:

• Консалтинговая деятельность по отдельным профессиональным вопросам.
• Риэлтерская деятельность.
• Услуги, основанные на связях с властями.
• Управление проектами (free development).
• Девелоперская деятельность (speculative development).

Одновременно с этим был проведен анализ целесообразности смены направления деятельности — анализ отношения выгод к издержкам для каждого из направлений деятельности и предельный анализ предпочтительности того или иного направления деятельности.

Оценка целесообразности смены направления деятельности

Методика оценки заключалась в изучении возможных выгод (Рис. 4) и издержек (Рис. 5) перехода на тот или иной вид деятельности и последующем вычислении отношения выгод к издержкам (Таблица 2).

Рис. 4. Иерархия выгод.

Описание выгод (Рис. 4).

Доход — потенциальная доходность данного вида деятельности.

Возможные шансы на успех — характеризует увеличение шансов на успех в смежных областях («поддержка» других проектов/направлений деятельности).

Стабильность получения дохода — предполагаемая длительность получения дохода от данного вида деятельности и степень равномерности денежных потоков на этом периоде.

Ликвидность — степень «связанности» средств при осуществлении данного вида деятельности и величина возникающих обязательств (~ мобильность средств).

Устойчивость предприятия — насколько занятие данным видом деятельности повышает вероятность выживания NN (увеличение долгосрочного существования и устойчивости к различным воздействиям/ неблагоприятным событиям).

Диверсификация деятельности — характеристика соответствия данного направления деятельности бизнесу NN («степень близости»).

Профессиональный рост — насколько данный вид деятельности способствует профессиональному росту сотрудников.

Расширение связей — ожидаемое расширение связей как среди чиновников, так и среди других участников и «поддерживающих» фирм (союзы).

Авторитет (опыт) — рост авторитета и опыта NN и сотрудников на рынке.

Имидж (престиж) — характеризует рост престижа NN от занятия данным видом деятельности.

Лидерство на рынке — насколько данный вид деятельности способствует возможности завоевания лидирующих позиций на рынке.

Влияние на чиновников — характеризует ожидаемые возможности NN влиять на чиновников (прямое и косвенное влияние).

Описание издержек (Рис. 5).

Общие затраты — объем затрат для вхождения в данный сегмент (для начала занятия данным видом деятельности).

Уровень риска — степень вероятности «провала» при входе и уровень риска при работе на данном сегменте (гибельность для NN неуспеха какого-либо проекта).

Рис. 5. Иерархия издержек.

Издержки, связанные с финансовым циклом и циклом производства — характеризует особенности данного вида деятельности с позиций «объема оборотных средств» и времени их оборачиваемости.

Издержки реструктуризации — характеризует затраты на перестройку структуры NN и организацию работ подразделений.

Издержки организации бизнес-процессов — издержки на оптимизацию работ и повышенные затраты в случае неоптимальности.

Издержки подбора персонала — затраты на поиск и найм специалистов и формирование необходимого штата.

Издержки, связанные с повышением квалификации персонала — затраты на обучение сотрудников.

Издержки, связанные с увеличением нагрузки на персонал — издержки, связанные с отказом от части возможностей/проектов, из-за ограниченного числа сотрудников (~ достаточность штата/ производительность труда).

Издержки, связанные с поиском и проверкой партнеров — затраты, связанные с привлечением к работе по данному виду деятельности новых партнеров (фирм, чиновников и т.п.).

Издержки, связанные с усилением конкурентной борьбы — дополнительные траты из-за выхода на новые сегменты рынка и парирование ответных действий конкурентов.

Издержки, обусловленные недостаточностью опыта — из-за малой известности и авторитета NN (дополнительные затраты при привлечении средств, заказов и проч.)

Результаты вычислений приведены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты вычислений.

	Выгоды	Издержки	Выгоды Издержки	Предельный анализ
Риэлтерская деятельность	0,1166	0,0808	1,4435	база
Девелоперская деятельность (speculative development)	0,1990	0,5280	0,3768	0,1842
Управление проектами (free development)	0,1643	0,2195	0,7483	0,3437
Консалтинг по профессиональным вопросам	0,1976	0,0521	3,7904	-
Услуги, основанные на связях с властями	0,3223	0,1195	2,6975	5,3124

Рассмотрение отношения выгод к издержкам позволяет сделать вывод, что для NN наиболее предпочтительным видом деятельности является консалтинг в области профессиональных вопросов, а также услуги, основанные на связях с властями. Настоящее направление деятельности NN — риэлтерская деятельность — так же остается достаточно привлекательной. Девелоперская деятельность (в любых формах) непривлекательна из-за высоких издержек, вызванных недостаточной квалификацией кадров, небольшим штатом и отсутствием необходимого опыта и связей для подобной деятельности.

В соответствии с системным подходом, для окончательного заключения о привлекательности альтернатив недостаточно проранжировать их по отношению выгод к издержкам. Для определения наилучших альтернатив необходимо сравнить их друг с другом, т.е. наилучшая альтернатива — это альтернатива с наивысшим общим приоритетом издержек, если для всех других альтернатив дополнительные издержки, связанные с переходом к каждой из них, не будут компенсированы выгодами от этого перехода (не абсолютные, а относительные значения). С этой целью был проведен предельный (маржинальный) анализ предпочтительности смены направления деятельности. В качестве базы было принято направление «риэлтерская деятельность». В виду того, что оно не является самым лучшим по критерию выгоды/издержки, переход к консалтингу заведомо выгоден (выгоды смены направления деятельности равны бесконечности). Из остальных альтернатив, переход целесообразен только к «услугам, основанным на связях с властями».

Таким образом, предельный анализ также отдает предпочтение консалтинговой деятельности и услугам, основанным на связях с властями (именно в такой последовательности).

По результатам анализа можно сделать вывод, что наиболее предпочтительными направлениями деятельности являются консалтинг по профессиональным вопросам, услуги основанные на связях с властями, а также риэлтерская деятельность. Девелоперская деятельность в любых видах на данном этапе не представляет интереса для NN (слишком высокие издержки).

Одновременно были выявлены сферы потенциальных проблем. К их числу можно отнести уровень подготовки специалистов и их количество, недостаточные связи с властями (чиновниками), неадекватную организационную структуру NN, а также неудовлетворительную «отлаженность» бизнес-процессов.

Исходя из этого, наиболее удачным планом для NN будет являться следующий (ориентировочная длительность — 3 года).

Усиление существующих позиций в сегменте «риэлтерская деятельность» с одновременным выходом в сегмент «услуги», на первом этапе (ближайшие полгода) — «консалтинг по профессиональным вопросам», на втором — «услуги, основанные на связях с властями» (работа должна вестись параллельно). По достижении определенных успехов (но не позднее 1 года с начала реализации плана) целесообразна проба сил в области управления проектами (free development), приобретение опыта в котором позволит стать ТСИ девелоперской компанией (выход в сегмент speculative development — 2...3-й годы).

Для реализации указанного плана в течении ближайшего года требуется осуществить следующие мероприятия (функциональные стратегии).

1. Стратегия совершенствования NN: цель — обеспечение сбора и оперативной обработки информации, формирование «поддерживающих» функций, организация бизнес-процессов.

• сформировать аналитическую группу (2..3 чел.) для регулярного планирования и изучения ситуации и ее изменений;
• организация непрерывного сбора информации (мониторинг ситуации): о конкурентах, открывающихся возможностях на рынке недвижимости;
• общая реорганизация структуры фирмы— оптимизация иерархии управления, распределения обязанностей, организация работ, необходимая отчетность (цель — снизить издержки и понизить зависимость фирмы от конкретных лиц);
• дополнительные отделы: маркетинга (1-2 чел.), налогового планирования и оптимизации (2-3 чел.), внутреннего аудита (1 чел.), финансового планирования.

2. Конкурентная стратегия. (общие рекомендации, для конкретных мероприятий требуется более подробная информация).

• сегмент «риэлтерская деятельность»: агрессивная стратегия по отношению к более слабым участникам (расширение через приобретения и внутренний рост) — цель: поглощение или захват контролируемой ими доли.
• сегмент «услуги» («консалтинг по профессиональным вопросам»): стратегия сдерживания и ослабления конкурентов при параллельном развитии собственного предприятия (расширение через внутренний рост) — цель: выход и закрепление на данном сегменте (предложение комплекса услуг, имидж).
• сегмент «услуги» («услуги, основанные на связях с властями»): цель — создание долгосрочных связей с чиновниками, имеющими доступ к интересующей информации, базам данных, принимающие решения или оказывающие влияние на принятие решений.

3. Стратегия в области кадров. Одна из ключевых стратегий для NN. Цель— повысить профессионализм кадрового состава и обеспечить необходимый штат работников (особое внимание — привлечению специалистов в области управления проектами).

• привлечение профессионалов (экстракласса). Желательная, но не основная стратегия, т.к. высококлассных профессионалов не очень много и их привлечение NN будет затруднено (слишком большие затраты, но при возможности выделить необходимые средства — наилучшая);
• повышение квалификации сотрудников NN (путем прямого обучения и/или участие сотрудников в реализации совместных проектов с др. организациями);
• переманивание специалистов из конкурирующих фирм, которые могут в скором времени стать высококлассными профессионалами (более слабый вариант п.1 — хорошее дополнение политики повышения квалификации персонала + ослабление конкурентов);
• создание дружеской внутренней атмосферы и нацеленности на результат, формирование «команды» (для этого оправдано обращение к услугам соответствующих консультантов);
• разработка системы поощрений, вознаграждений и оплаты труда специалистов.

4. Стратегические союзы: цель — облегчение вхождения и действий на сегментах рынка; позволяет частично «закрыть» некоторые пробелы в структуре NN, кадровом составе и т.д.

• расширение контактов с представителями городских структур — очень важное направление, обеспечивающее долгосрочный успех NN и поддерживающее (совместимое с) любой из видов деятельности;
• установление долгосрочных партнерских отношений с др. организациями — вертикальная интеграция (создание полного «производственного» цикла или «длинного пакета» услуг) или стратегические союзы (горизонтальная интеграция) для облегчения вхождения и действий на рынке — опирается на результаты аналитической работы и сбор информации.

Существуют косвенные данные, свидетельствующие о перспективности такого направления, как деятельность на фондовом рынке (особенно для направления «девелоперская деятельность»). Такая диверсификация позволяет повысить гибкость компании и извлекать дополнительный доход за счет более эффективного использования временно свободных средств. На данном этапе для ТСИ это не актуально, но при успехе предлагаемых мероприятий и серьезности намерений выйти на сегмент «девелоперская деятельность» следует вернуться и проанализировать такую возможность.

Для анализа последствий предлагаемой стратегии было проведено моделирование (проектирование логического будущего), при определенных предположениях о текущих тенденциях (цели анализируемых участников и т.п.).

На основании выявленных наиболее привлекательных направлений деятельности и проблем, мешающих переходу к ним, выделены наиболее перспективные цели и предложена стратегия их достижения (с соответствующими мероприятиями). Для проверки предложенных мероприятий и прогноза их результатов было проведено моделирование (проектирование логического будущего), при определенных предположениях о текущих тенденциях.

При моделировании выделялись влияющие силы, их цели и политики и изучалось их воздействие на рассматриваемые сценарии (гипотетические исходы). Таким образом, рассматривалась борьба выделенных сил, за свои цели, и применяя при этом свои политики. Обобщенный сценарий (логический исход) — это единственное возможное состояние, которое является комбинацией попыток различных людей сформировать его так, чтобы удовлетворить свои интересы.

В качестве исследовательских сценариев рассматривались следующие:

1. Статус-кво. Сохранение текущего состояния NN (как по видам деятельности, так и по положению на рынке недвижимости).
2. Выход на сегмент услуг. Успех реализации предложенной стратегии с выходом и закреплением на сегменте услуг по направлениям «консалтинг» и, частично, «услуги, основанные на связях с властями».
3. Вытеснение/отступление в область риэлтерской деятельности. Неблагоприятное развитие ситуации, в результате которой основная деятельность NN будет локализована в сегменте «риэлтерская деятельность».

Иерархия рассматриваемых взаимосвязей в процессе моделирования изображена на Рис. 6.

Описание целей акторов

Развитие — цель, включающая в себя улучшение всей организации в целом., улучшения функционирования организации во внешней среде, повышение эффективности и производительности, рост, в значении «прохождение организацией определенных качественных рубежей».

Получение достаточной прибыли — получение прибыли в размере, достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала организации и уровня ее конкурентного преимущества.

Долгосрочный рост — рост продаж, производства, прибыли, рыночной доли.

Повышение устойчивости — увеличение способности организации преодолевать неблагоприятные изменения среды.

Личный успех — признание, авторитет, увеличение статуса.

Высокая зарплата и вознаграждения — высокий личный чистый доход.

Рост профессионализма — увеличение навыков, способностей и облегчение достижение других целей (для персонала).

Защищенность — увеличение уверенности в личном будущем (повышение стабильности) и получение необходимых гарантий (социальных и пр.).

Увеличение рыночной доли — долгосрочный рост. Характеризует степень агрессивности конкурентов и остроту конкурентной борьбы.

Лидерство — стремление добиться доминирующего положения на рынке.

Ограничение конкуренции — стремление увеличить барьеры входа на рынок, снизить число участников и, тем самым, снизить остроту конкурентной борьбы и увеличить прибыльность деятельности.

Рост прибыли — максимизация прибыли.

Рост влияния — увеличение способности чиновника активно влиять на решения, весомости данного человека, его слова и обещаний.

Личный доход — максимизация дохода, получаемого как по основному месту работы, так и «по совместительству» (за определенные услуги).

Защищенность — см. выше (аналогично)

Рис. 6. Иерархия планирования последствий реализации стратегиию

Развитие города — удовлетворение потребностей горожан посредством городской инфраструктуры, с учетом долгосрочной перспективы и сегодняшнего состояния.

Повышения качества работ/услуг на рынке недвижимости — недопущение снижения качества, которое может привести к ухудшению здоровья горожан, социальным потрясениям и проч.

Выполнение городских и государственных программ — ответственность перед вышестоящими властями и верность взятым обязательствам (принятым программам).

Сбор налогов, сборов, отчислений и проч. — пополнение средств городского и федерального бюджета (источник финансирования отдельных программ и т.п.).

Описание политик акторов

Привлечение профессионалов — поиск, рекрутирование, переманивание специалистов со стороны (и из конкурирующих организаций), полностью удовлетворяющих критериям профессионализма, способных «закрыть» определенное направление без предварительной подготовки и обучения, а также организовать работу подразделения.

Расширенный сбор информации — постоянный мониторинг и анализ информации о рынке, появляющихся возможностях, состоянии конкурентов (в т.ч., промышленный шпионаж).

Сотрудничество с чиновниками — организация работ по получению «внутренней», «эксклюзивной» и «ранней» информации, проведение активных мероприятий по поддержке, продвижению и защите/лоббированию.

Организация работ и создание внутреннего климата — правильная «отладка» всех ключевых процессов и создание атмосферы общности и нацеленности на результат (в целях повышения производительности и эффективности всех процессов).

Программа повышения квалификации — улучшение знаний и практических навыков существующего штата специалистов.

Стратегические союзы — установление партнерских отношений с другими организациями для увеличения общей эффективности, улучшения позиций в конкурентной борьбе, повышения квалификации персонала (например, при совместной работе с «настоящими» профессионалами или участии в работе над проектом «выше среднего уровня»).

Совместная (командная) работа — установление личных контактов между сотрудниками, выработка «кодекса поведения» и совместная работа с минимумом трений и без внутренней конкуренции и противодействия (объединение усилий, взаимная поддержка, «синергетический эффект», общий рост производительности и эффективности, неформальные отношения, быстрота передачи информации и принятия решений).

Инициатива — выполнение работ за рамками должностных и функциональных обязанностей.

Самообразование — формирование «личной программы» повышения квалификации и расширения навыков, самостоятельное ее выполнение и личная оплата.

Карьера — направленность действий не на общий результат, а на продвижение по служебной лестнице. Приоритет положения в организации над личными связями, профессиональной гордостью и отношением к результату.

Внутренняя конкуренция — создание внутренних «фильтров» и препятствий для прохождения информации и проч. в личных целях (присвоение результатов совместной работы и повышение значимости личного вклада).

Добросовестное выполнение своих обязанностей — усердие, исполнительность и т.п.

Инвестирование — вложение собственных средств (обычно — реинвестирование прибыли) в развитие организации и расширение бизнеса.

Сотрудничество с чиновниками — см. выше (аналогично).

Союзы, партнерские отношения — аналог Стратегических союзов.

Привлечение профессионалов — см. выше (аналогично).

Работа над имиджем — создание образа профессиональной, надежной организации.

Карьерный рост — продвижение по служебной лестнице с расширением полномочий («получение пакета полномочий», определяемого должностью).

Продажа информации — предоставление заинтересованным сторонам на «коммерческой основе» различной информации.

Лоббирование — отстаивание интересов заинтересованной стороны в городских и др. властных структурах в процессе выработки ими решения.

Концентрация функций принятия решений — различные действия, направленные на расширение «пакета полномочий», положенного по должности («взимание платы за осмотр Провала»).

Связи — наработка личных связей с важными и ключевыми фигурами (лицами).

Планы развития территорий — разработка соответствующих концепций и конкретных долгосрочных и среднесрочных планов.

Постановления, нормативные акты и пр. — политика государственного (городского) регулирования и ограничения деятельности в области недвижимости.

Льготы, поддержка, финансирование — стимулирование определенных действий, программ, влияние на темпы их осуществления.

Создание управляющих компаний — делегирование ответственности в сочетании с поддержкой отдельных организаций и ограничения конкуренции (политика снижения риска и повышения эффективности использования средств).

Лицензирование, разрешения и проч. — политика ограничения конкуренции, регулирования рынка, получения платежей в городской бюджет.

В результате проведенного анализа были получены относительные веса, приписанные трем сценариям. После этого был сформулирован обобщенный сценарий, который описывается следующими переменными (Таблица 3).

Таблица 3. Относительные веса переменных по трем сценариям.

		ВЕС
1.	Общий доход	0,1164
2.	Качество источников дохода	0,1670
3.	Имидж NN	0,0479
4.	Информационная обеспеченность	0,2016
5.	Устойчивость предприятия	0,1423
6.	Связи	0,0979
7.	Материальное положения персонала	0,1164
8.	Качество персонала	0,1106

Описание переменных состояний

Доход — общий доход NN, получаемый от всех видов деятельности на рынке недвижимости.

Качество источников дохода — стабильность получения дохода, перспективы, «мощность источника», «сезонность».

Имидж NN — авторитет, репутация, влияние в своей среде.

Информационная обеспеченность — качество, объем, «свежесть» информации, «широта» информационного обзора, уникальность информации.

Устойчивость предприятия — «запас прочности» NN (степень независимости от внешних неблагоприятных обстоятельств и внутренних «катаклизмов»).

Связи — с партнерами, союзниками, чиновниками, потенциальными союзниками (прочность, достаточность, эффективность, надежность и проч.).

Материальное положение персонала — зарплата и вознаграждения, а также бонусы, получаемые сотрудниками.

Качество персонала — кадровый состав (профессионализм, лояльность, инициативность и т.д.).

Описанные переменные состояния используются для получения контуров сценариев. Оценки от +8 до -8 («+» — возрастание/улучшение, «-» — уменьшение/ухудшение). Нуль — такое же положение вещей, как и в настоящее время (Таблица 4).

Интерпретация обобщенного сценария

Предлагаемые методы улучшения положения NN в будущем (0,5-1 год) проявятся в небольшом увеличении объема доходов и качества источников дохода NN. Умеренно возрастут информационная обеспеченность, связи качество персонала компании. Несколько более сильно увеличатся устойчивость NN и материальное положение персонала. На имидже эти действия практически не отразятся (он не изменится).

Таблица 4. Результаты для обобщенного сценария.

		Статус-кво 0,244	Выход на рынок услуг 0,560	Уход в сегмент риэлтерск. 0,196	Обобщен. сценарий
1.	Общий доход	+2	+4	-4	1,94
2.	Качество источников дохода	0	+4	0	2,24
3.	Имидж NN	0	+2	-1	0,92
4.	Информационная обеспеченность	-2	+4	0	1,75
5.	Устойчивость предприятия	-2	+4	+2	2,14
6.	Связи	0	+4	-2	1,85
7.	Материальное положения персонала	+1	+4	0	2,09
8.	Качество персонала	0	+4	-4	1,46

Источник - http://www.iteam.ru/

Карта сайта Бизнес статьи

© STPLAN.RU 2007-