Практические статьи по стратегическому управлению и планированию
Где «воронки» в вашей стратегии?
Мою фирму однажды попросил генеральный директор оценить стратегию своей компании, одной из крупнейших в мире. Он хотел знать, есть ли в ней «воронки», которые он и его совет директоров должны устранить. Я всегда думал, что такое поведение руководителя показывает большое лидерство и уверенность. (Стратегия значит очень много, как IQ для многих людей: оспаривать свою стратегию для многих означает сомневаться в своем интеллекте.) Однако он показал свое острое понимание того, что ни одна стратегия не является идеальной.
Четыре способа лучше развить стратегический план
Большие стратегии не рождаются без тщательного обдумывания. Вот почему процесс планирования самой стратегии является важным средством для установления приоритетов, принятия инвестиционных решений и планов роста. Но для многих компаний деятельность превратилась в перераспределение бюджета или просто плохие любительские театральные постановки - много костюмов в виде анализа, графиков и презентаций - но с очень небольшим количеством значимых предложений, которые могут быть претворены в жизнь. В результате, многие стратегические планы в конечном итоге становятся поверхностными украшениями или труднодоступными, как файлы на переполненных жестких дисках.
Пять бестактностей стратегического планирования
Стратегия является частично наукой (основана на фактах) и частично искусством (на основе идей). Результатом является то, что в ней нет одного правильного ответа. Тем не менее, есть некоторые неправильные ответы в стратегическом планировании, а пять распространенных причин таких ответов перечислены в статье. Большинство стратегий терпят неудачу, потому что рынок (люди) не делают то, что мы ожидали. Мы относимся к каждой инициативе так, как если бы потребитель вел себя согласно модели "экономического человека". Однако люди не думают в разумных пределах, и очень часто они не могут даже объяснить свое поведение.
Владельцы компаний должны иметь стратегию выхода
В исследовании Mid-Market, проведенном GE Capital в Новой Зеландии, подчеркивается, что планирование выхода является слабым местом у многих бизнесменов. Отмечается, что средний возраст владельца бизнеса в средней ценовой категории (те фирмы, которые имеют оборот от $2 млн.до $50 млн.) составляет около 55 лет, но большинство из них не подготовились для трансформации. Отсутствие предусмотрительности, присутствует, по всем направлениям, независимо от размера фирмы.
Инновационная стратегия должна преследовать крупные компании
Неспособность состоявшихся компаний придумать впечатляющие инновации является трюизмом сегодня. Это не всегда было так. Джозеф Шумпетер, экономист 20-го века, известный объявлением роли инноваций в развитии общества, утверждал, что старые фирмы имеют больше возможностей, чтобы ввести новшества из-за ресурсов, доступных им. Эдит Пенроуз, одна из самых знаменитых мыслителей 20-го века в области управления, соглашалась с этим.
Стратегии выхода из бизнеса: функции планирования в стратегии выхода
Начало бизнеса требует большого количества планирования. Но после того, как бизнес-план реализован, розничное или офисное помещение арендовано, а сотрудники наняты, многие предприниматели пренебрегают одним ключевым вопросом: Когда придет время, как они будут выходить из своего бизнеса? Когда владельцы погружены в детали построения бизнеса, им трудно представить, продавать ли его потом или отказаться от него в пользу следующего поколения. Еще более трудно для владельцев бизнеса представить себе потерю бизнеса-мечты, ликвидацию содержимого бизнеса.
Пусть стратегия компании будет простой
Никогда не стоит недооценивать красоту простой истории. После изучения роста акций с малой капитализацией в течение последних 20 лет, многие эксперты видят преимущества простоты и ясности. Для компаний, в режиме быстрого роста полдела заключается в определении стратегии роста, в то время как другая половина заключается в его исполнении. Все сделается легче, когда план прост и четко понятен, как сотрудникам, так и инвесторам. С точки зрения компании простой план помогает выровнять команду, измерить результаты и провести выплаты сотрудникам за достижение успеха. С точки зрения инвестора простая история помогает инвесторам понять бизнес, следить за развитием проекта и отличать эффективное исполнение от удачи (а также быстро распознать, когда назревают неприятности).
Есть ли у Вашей компании правильная IoT стратегия?
"Интернет вещей" (IoT) является горячей темой, бурные споры и дебаты на эту тему выросли значительно за последние два года. Такие компании, как General Electric, IBM и даже Google с приобретением Nest Labs уже разработали стратегии, чтобы захватить большие сегменты рынка. Компаний, желающие войти в бизнес IoT, должны убедиться, что их будущая стратегия для того, чтобы иметь дело с умными, подключенными продуктами, является правильной, и только она принесет наибольшую отдачу.
Почему сочувствие может помочь генеральным директорам упростить стратегию своей компании?
“Нет” стало самым популярным словом в большинстве организаций. Мы можем попробовать что-то новое? Нет. Мы можем заново продумать немного о корпоративной политике? Нет. Мы можем выбраться наружу из нашей зоны комфорта и пойти вперед для роста? Нет. И не то, чтобы лидеры не хотят вводить новшества. Большинство это делают. Но сложность этого во всех ее формах появилась в качестве самой тяжелой проблемы для генерального директора нашего времени. То, что было необходимо, чтобы начать большой бизнес, было задушено тем, что было необходимо, чтобы измерить его.
Как проводить стратегические изменения, не вызывая мятеж?
Стратегические изменения в работах, давление для достижения целевых показателей наваливаются горой и могут вызвать раскол в рядах сотрудников. Как генеральный директор, как вы поддерживаете свою руководящую роль и избегаете мятежа? Много было написано о том, как новые генеральные директора - “корпоративные спасители” – влияют на ранние стадии продвижения стратегического изменения, но действительность - закоренелое изменение часто терпит неудачу в результате последующих проблем внедрения по всей организации.
| Страница: [1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][11][12][13][14][15][16][17][18][19][предыдущая][следующая] |