О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Для восстановления из кризиса перескажите историю вашей компании

Когда метель накрыла Балтимор в 2003 году, веерная крыша Музея железной дороги Балтимора и Огайо развалилась, повредив лучшие коллекции исторических железнодорожных артефактов в стране и разбив сердца в мировом сообществе железнодорожных фанатов. Для Кортни Уилсона, директора музея и лидера, посвятившего себя людям и опеке подвижного состава, эта катастрофа принесла большое горе.

Через два дня после этого, Уилсон должен был выступить с программной речью на конференции директоров музеев. Когда он подошел к микрофону, его запланированное выступление выглядело бы недостоверным и несвоевременным. Так, экспромтом, он говорил прямо и открыто о том, что произошло и как он на это отреагировал. Он отметил, что это было исцелением быть среди коллег, а потом он сказал: "Хотя я могу показаться стойким, я пролил немало слез".

Страсть и боль Уилсона, выставленная на всеобщее обозрение, стали сердцем его деятельности. Его история была спасительной для всех, оказавшихся на разворачивающемся мероприятии - в том числе музейных работников. Уилсон вспоминает первую встречу работы после стихийного бедствия таким образом: "Я чувствовал потребность быть положительным, но в то же время они увидели «трещины в моей чашке», и я не боялся показать им. Их эмоциональный ответ был обнадеживающим для меня, потому что он показал, что они были готовы ответить".

Так Уилсон сказал: "Разорвите свои должностные инструкции и давайте работать". Он организовал три кросс-функциональные команды для проведения операций и обеспечения безопасности, управления и сбора средств, а также оценки ущерба, нанесенного коллекции. На протяжении всего, он оставался в курсе эмоционального пейзажа: "Нет никакого плана бедствия, который научит вас, как управлять эмоциями, составляющими учреждение или его сотрудников. Люди должны знать, что вы человек, и что вам больно. Но они должны продолжать знать, что у вас все под контролем, и что они могут продолжать доверять решениям, которые вы принимаете".

Уилсон и его команда полностью осуществили восстановление и обновление музея. Его приглашали выступать сотни раз перед всеми видами профессиональных объединений о том, как справиться в чрезвычайной ситуации. Мы спросили его, почему он чувствует себя достаточно увлеченным музейным кризисом, о котором он продолжает рассказывать историю, и преподавать уроки год за годом. "Я не любитель железной дороги", - сказал он. "Я такой человек, который вкладывается в дело, и, если вы верите в дело, вы заботитесь о нем". Для Вильсона, железная дорога просто "экран" для того, во что он больше всего верит: "обучение и воспитание и сохранение американской истории".

Нашим термином для роли, которую играет Уилсон, является «Главный рассказчик». Он не блуждает или создает фикции - он передает эмоциональную правду. Как каждый эффективный рассказчик делает, он описал то, что произошло, и обрисовал перспективу, что последовало бы, если включить в том числе и себя в драму. Уилсон отображает чувства, которые обосновали его приверженность большой цели музея, и вдохновили людей, которые вместе вернули его обратно.

В исследовании для нашей книги «Решение организационного кризиса: Когда лидерство имеет первостепенное значение», мы провели интервью с лидерами в кризисных ситуациях - взрыв в Оклахома-Сити, ураган Катрина, 11 сентября 2001 года, финансовый кризис 2008 года, взрыв бомбы во время Бостонского марафона, а также многочисленные местные бедствия. Мы обнаружили, что их способность иметь смысл событий для себя и других имеет решающее значение для восстановления. Поскольку организация непосредственно переходит из "Что произошло?" на "Что нам делать с тем, что только что произошло?", лидер должен создать ясный рассказ, чтобы обратиться к путанице, растерянности и дезориентации. Лидер в преодолении последствий кризиса должен быть рассказчиком.

Есть веские причины для этого. Кризис требует от лидера больше, чем личного мужества, а от команды руководства больше, чем план для обеспечения непрерывности бизнеса. В хаосе или стихийном бедствии, наибольшей потерей, которую организация может понести, является потеря смысла. Когда смысл нарушается, мы чувствуем себя небезопасно, все выходит из-под контроля, мы сбиты с толку, или ошеломлены. Без смысла, мы не доверяем нашей способности понимать, что происходит, или представить, что может произойти дальше. Нам нужна согласованность. Нам нужен рассказ.

Нейробиологи, социальные психологи, и ПТСР терапевты поддерживают важность повествований в создании понятности травматических событий. Когда будущее неопределенно, истории, хорошо рассказанные доверенными лидерами, передают эмоции таким образом, что нас объединяет, создает пространство для разума и укрепляет надежду.

Так, говорите правду, если ваша репутация и ваша способность руководить зависеть от этого. Они это делают. И говорят это таким образом, который больше походит для вашей истории - убедительно, законно и глубоко лично - чем чужой репортаж.

Иметь представление о кризисном менеджменте полезно в любой компании, в том числе на предприятии, производящем и продающем подсистемы U-Kon для отделки фасадов зданий и другие облицовочные материалы, а также в государственных организациях, учреждениях и службах. Это поможет эффективно управлять процессом в чрезвычайной ситуации и не допустить срыва планов по реализации стратегии.

Источник - HBR.org, авторы - Гарри Хатсон и Марта Джонсон

Опубликовано 04.05.2016 14:21

Другие статьи

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

Матрица БКГ

Миссия и цели компании

Матрица Ансоффа

Матрица Маккинзи

Матрица АДЛ

Анализ окружающей среды предприятия

Матрица Шелл

История развития управленческой мысли

Управление в условии слабых сигналов

Стратегический анализ

Стратегическая информация

Школы стратегического планирования

Понятие стратегии

Управление стратегическими изменениями

Понятие стратегического управления

Понятие и этапы стратегического планирования

Управление выбором стратегических позиций

Управление стратегическими задачами

Общая модель стратегического управления

SWOT-анализ

Концепция управления БКГ

Концепция управления АДЛ

Реализация стратегии

Анализ внешней среды

Альтернативные модели планирования

Концепция управления Шелл

Матрица Хофера

Стратегия реструктуризации

Методы разработки стратегии

Пирамида стратегического управления

Инструменты стратегического менеджмента

Проблемы применения SWOT-анализа

Сопротивление переменам

Примеры бизнес стратегий

Способы разработки стратегии

Стратегии российских компаний

Стратегический маркетинг

Организация стратегического планирования

Разработка стратегии дифференциации

Сравнение методов стратегического анализа

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

AOL увеличивает прибыль за счет стратегии на рынке цифровой рекламы

Стратегия Samsung продавать дешевые смартфоны может ударить по прибыли компании

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ