Для восстановления из кризиса перескажите историю вашей компании
Когда метель накрыла Балтимор в 2003 году, веерная крыша Музея железной дороги Балтимора и Огайо развалилась, повредив лучшие коллекции исторических железнодорожных артефактов в стране и разбив сердца в мировом сообществе железнодорожных фанатов. Для Кортни Уилсона, директора музея и лидера, посвятившего себя людям и опеке подвижного состава, эта катастрофа принесла большое горе.
Через два дня после этого, Уилсон должен был выступить с программной речью на конференции директоров музеев. Когда он подошел к микрофону, его запланированное выступление выглядело бы недостоверным и несвоевременным. Так, экспромтом, он говорил прямо и открыто о том, что произошло и как он на это отреагировал. Он отметил, что это было исцелением быть среди коллег, а потом он сказал: "Хотя я могу показаться стойким, я пролил немало слез".
Страсть и боль Уилсона, выставленная на всеобщее обозрение, стали сердцем его деятельности. Его история была спасительной для всех, оказавшихся на разворачивающемся мероприятии - в том числе музейных работников. Уилсон вспоминает первую встречу работы после стихийного бедствия таким образом: "Я чувствовал потребность быть положительным, но в то же время они увидели «трещины в моей чашке», и я не боялся показать им. Их эмоциональный ответ был обнадеживающим для меня, потому что он показал, что они были готовы ответить".
Так Уилсон сказал: "Разорвите свои должностные инструкции и давайте работать". Он организовал три кросс-функциональные команды для проведения операций и обеспечения безопасности, управления и сбора средств, а также оценки ущерба, нанесенного коллекции. На протяжении всего, он оставался в курсе эмоционального пейзажа: "Нет никакого плана бедствия, который научит вас, как управлять эмоциями, составляющими учреждение или его сотрудников. Люди должны знать, что вы человек, и что вам больно. Но они должны продолжать знать, что у вас все под контролем, и что они могут продолжать доверять решениям, которые вы принимаете".
Уилсон и его команда полностью осуществили восстановление и обновление музея. Его приглашали выступать сотни раз перед всеми видами профессиональных объединений о том, как справиться в чрезвычайной ситуации. Мы спросили его, почему он чувствует себя достаточно увлеченным музейным кризисом, о котором он продолжает рассказывать историю, и преподавать уроки год за годом. "Я не любитель железной дороги", - сказал он. "Я такой человек, который вкладывается в дело, и, если вы верите в дело, вы заботитесь о нем". Для Вильсона, железная дорога просто "экран" для того, во что он больше всего верит: "обучение и воспитание и сохранение американской истории".
Нашим термином для роли, которую играет Уилсон, является «Главный рассказчик». Он не блуждает или создает фикции - он передает эмоциональную правду. Как каждый эффективный рассказчик делает, он описал то, что произошло, и обрисовал перспективу, что последовало бы, если включить в том числе и себя в драму. Уилсон отображает чувства, которые обосновали его приверженность большой цели музея, и вдохновили людей, которые вместе вернули его обратно.
В исследовании для нашей книги «Решение организационного кризиса: Когда лидерство имеет первостепенное значение», мы провели интервью с лидерами в кризисных ситуациях - взрыв в Оклахома-Сити, ураган Катрина, 11 сентября 2001 года, финансовый кризис 2008 года, взрыв бомбы во время Бостонского марафона, а также многочисленные местные бедствия. Мы обнаружили, что их способность иметь смысл событий для себя и других имеет решающее значение для восстановления. Поскольку организация непосредственно переходит из "Что произошло?" на "Что нам делать с тем, что только что произошло?", лидер должен создать ясный рассказ, чтобы обратиться к путанице, растерянности и дезориентации. Лидер в преодолении последствий кризиса должен быть рассказчиком.
Есть веские причины для этого. Кризис требует от лидера больше, чем личного мужества, а от команды руководства больше, чем план для обеспечения непрерывности бизнеса. В хаосе или стихийном бедствии, наибольшей потерей, которую организация может понести, является потеря смысла. Когда смысл нарушается, мы чувствуем себя небезопасно, все выходит из-под контроля, мы сбиты с толку, или ошеломлены. Без смысла, мы не доверяем нашей способности понимать, что происходит, или представить, что может произойти дальше. Нам нужна согласованность. Нам нужен рассказ.
Нейробиологи, социальные психологи, и ПТСР терапевты поддерживают важность повествований в создании понятности травматических событий. Когда будущее неопределенно, истории, хорошо рассказанные доверенными лидерами, передают эмоции таким образом, что нас объединяет, создает пространство для разума и укрепляет надежду.
Так, говорите правду, если ваша репутация и ваша способность руководить зависеть от этого. Они это делают. И говорят это таким образом, который больше походит для вашей истории - убедительно, законно и глубоко лично - чем чужой репортаж.
Иметь представление о кризисном менеджменте полезно в любой компании, в том числе на предприятии, производящем и продающем подсистемы U-Kon для отделки фасадов зданий и другие облицовочные материалы, а также в государственных организациях, учреждениях и службах. Это поможет эффективно управлять процессом в чрезвычайной ситуации и не допустить срыва планов по реализации стратегии.
Источник - HBR.org, авторы - Гарри Хатсон и Марта Джонсон
Опубликовано 04.05.2016 14:21