Стратегическое планирование: дисциплина, чтобы посмотреть, прежде чем прыгать
Мне нравится думать о стратегическом планировании просто, как о выявлении, а затем воздействии на вещи, которые нужно сделать, чтобы достичь своего видения.
Стратегическое планирование является дисциплинированным усилием, производящим основные решения и действия, которые формируют и направляют организации, которую оно обслуживает, что оно делает, и почему оно это делает - все с упором на будущее.
Проще говоря, это дисциплина учит смотреть, прежде чем совершить прыжок. И на самом деле это дисциплина.
Когда мой сын был в детском саду, его учитель провел эксперимент Стэнфорд с зефиром, который включает зефир и обещание более зефир в будущем. Каждый ребенок получает выбор: съесть один зефир сейчас и не получить позже или подождать 15 минут и получить два зефира.
Меньшинство ждали два, но большинство детей в возрасте до пяти лет съели один зефир сейчас, потому что они не могли осмыслить значение "15 минут спустя".
К сожалению, многие руководители и коммерческие организации думают и ведут себя так же (на уровне ребенка до пяти лет). Слишком часто мы хотим один зефир сейчас, даже не зная, что, если мы просто немного подождем, мы получим два зефира. Это может быть особенно актуально в публичных компаниях, где акцент делается на доходности сейчас против через год. Слишком часто это вознаграждает краткосрочные поведения для краткосрочных выгод за счет средств долгосрочного успеха.
В такой среде, трудно не только иметь стратегический план, но думать и поступать стратегически.
Так что же такое стратегический план? Стратегический план является документом для взаимодействия с организацией: он описывает цели организации, действия, необходимые для достижения этих целей, и все остальные критические элементы, разработанные в ходе пробного планирования.
Обратите внимание, что иметь стратегический план и осуществлять стратегическое планирование не то же самое, как стратегическое управление. Есть множество различных структур и методологий стратегического планирования и управления. Большинство из этих методик следуют аналогичной схеме и имеют общие атрибуты. Многие структуры цикла через некоторое вариации основаны на следующих основных этапах:
Фаза анализа или оценки: развитие понимания текущей внутренней и внешней среды.
Фаза разработки стратегии: разработка стратегии на высоком уровне и документирование стратегического плана на основных уровнях организации.
Выполнение стратегии: перевод плана на высоком уровне в элементы оперативного планирования и действия.
Фаза оценки и управления: текущая оценка и уточнение.
Большинство организаций не добираются до фаз три и четыре. В моем собственном опыте, большинство организаций никогда не приближаются даже ко второй фазе, останавливаясь на первой фазе в постоянной дискуссии, которая никогда не заканчивается и никогда не достигает никаких результатов.
Я когда-то работал в компании, которая настаивала, что каждое из подразделений должно иметь стратегический план, который свертывался бы до плана корпоративного уровня. Отличная идея, но с толщиной проблем, первой из которых является то, что никто не имел представления, чем является корпоративная стратегия и согласуется ли с ней каждая стратегия подразделения.
Наконец, процесс рассмотрения стратегий после начального подчинения не существовал. Это осуществлялось каждым подразделением. Насколько успешной вы думаете эти стратегии были? Если вы предположили "нисколько", вы угадали. "Стратегические планы" были не более, чем упражнением, чтобы удовлетворить кого-то где-то, что каждый имел стратегию. После подготовки эти документы были забыты, и это было право вернуться к своим обычным делам, которые, в данном случае, означают упор на сегодняшней деятельности и признании доходов с игнорированием завтра.
Мало того, что не было никакого выполнения плана или продолжения, я буду утверждать, что эффективно, не было никакого плана для начала.
Как руководитель и консультант, я натыкался на многочисленных владельцев бизнеса и лидеров, которые ощетиниваются, когда я делаю комментарии типа «Подавляющее большинство компаний действует без плана».
Общий ответ: "Ну, у меня есть план. Это не формальный план, и большая часть его в моей голове, но у меня есть план".
Они не имеют плана. У них есть мысль. До тех пор, пока мысль из вашего ума не перешла на холст, это не искусство. Пока вы не перенесете план на холст, вы не можете следовать искусству. Энди Уорхол никогда не составлял экспозицию, составленную из всех пустых стен и фразы: "Материалом являются мои мысли о живописи". Если Вы не изложили свои планы в некоторой физической среде, вы не имеете план.
Есть огромная власть в записывании вещей. Почти похоже на волшебство. Возможно, когда Вы записываете вещи, Вы говорите со Вселенной, "Это - то, что я хочу. Разве Вы не поможете мне добраться туда? " И Вселенная платит той же монетой. Возможно, при записывании это становится более реальным для Вас (и других). "Хорошо, это больше не просто идея. Я записал ее, поэтому теперь я должен сделать это". Возможно, это не более сложно, чем это: если Вы не запишете это, то Вы его забудете. Просто не забывайте записывать мысли.
Описанные выше рекомендации будут полезны для любой компании независимо от того, производит она строительные материалы или продает светильники светодиодные потолочные, реечные алюминиевые или минеральные потолки. А руководителям компаний важно помнить, что только записанный план может стать стратегией.
Источник - Theglobeandmail.com, автор - Джон Амстэд
Опубликовано 18.04.2016 11:09