О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Советы директоров - неправильный способ контролировать компании

Одной из ключевых функций совета директоров является контроль генерального директора, чтобы гарантировать, что акционеры получают максимальную отдачу от своих инвестиций. Эта идея привела к регулированию, такому как закон Сарбейнса-Оксли (2002), а также требованиям со стороны NYSE и NASDAQ, что в Советы директоров должны иметь большинство независимых директоров и что у участников в аудиторском комитете должны быть финансовые экспертные знания. Такие правила опираются на предпосылки, что, если мы сможем просто структурировать правление надлежащим образом, ошибки в управлении можно будет в значительной степени предотвратить. Но действительно ли это - реалистическое ожидание директоров? Возможно, нет.

За последние несколько лет наблюдается растущий разрыв между тем, что акционеры и регуляторы ожидают от Совета директоров и на что, как научные исследования показывают, они способны. Например, рассмотрим, что значит быть директором такой компании, как General Electric. GE утверждает: "Основная роль Совета директоров GE заключается в наблюдении за тем, как руководство отвечает интересам владельцев акций и других заинтересованных сторон". Тем не менее, годовой доход компании GE в прошлом году составил $117 миллиардов, а в штате было более 300 тысяч сотрудников. Компания предоставляет услуги во множестве отраслей, таких как здравоохранение, очистка воды, авиация и финансирование.

В то время как мы не знаем о каких-либо случаях, которые демонстрируют особенно плохой контроль со стороны членов совета директоров компании GE, этот пример действительно иллюстрирует сложность и огромное количество информации, с которой руководителям крупных фирм приходится иметь дело. Действительно ли мы ожидаем, что частично занятые директора, которые посещают около 13 заседаний в год в состоянии понять бизнес GE так глубоко, что они смогут бдительно оценивать потенциальные действия и определить, какие из них являются хорошими для акционеров?

Этот вопрос побудил нас провести исследование, которое мы недавно издали с нашим соавтором Рут Агилерой в Академии управленческой летописи. Проанализировав около 300 научных статей, которые изучали эффективность мониторинга Совета директоров, мы пришли к выводу, что неразумно ожидать, чтобы правления были в состоянии сделать эффективную работу по постоянному наблюдению. Мы показываем, что для большинства правлений существуют значительные барьеры на уровнях директора, совета и фирмы, которые не позволяют им быть эффективными наставниками.

Один из барьеров, которые мы определяем и обсуждаем на уровне руководства, являются требования сторонней работы. Учтите, что многие директора, которые сидят на заседании правления, занимают высокие руководящие должности в других фирмах, а некоторые сидят на заседаниях правлений сразу нескольких компаний. Например, Марейн Деккерс, который занимал должность генерального директора компании Bayer, является также председателем компании Unilever, независимым директором в правлении GE, президент Немецкой ассоциации химической промышленности, а также вице-президент Федерации немецкой промышленности. У многих директоров столь же обязывающие должности в других компаниях, кроме той, которой они служат в качестве директора фирмы. С учетом больших требований, предъявляемых к этим лицам, как им найти достаточно времени, чтобы бдительно защищать интересы акционеров?

Потенциальный барьер на уровне совета директоров состоит в том, что часто считается неподходящим для директоров принимать слишком активное участие в проверке операций фирмы изо дня в день, даже если у них есть время, чтобы делать это. Большинство системных советов директоров имеют сильные культуры, которые способствуют уважения к директору. Следовательно, это заставляет директоров считать, что их работа состоит в том, чтобы не бросить вызов непосредственно генеральному директору, а вместо этого гарантировать, что генеральный директор выполняет должным образом, и если нет, то, чтобы найти кого-то, кто может. Кроме того, существуют доказательства того, что правления страдают от многих из тех же ошибок групповых решений, как и другие рабочие группы, а также нерегулярность, с которой встречается правление, может сделать эти дисфункциональные движущие силы группы еще большей проблемой.

Размер и сложность фирмы создают барьеры на уровне фирмы. Действительно ли реалистично для ограниченного числа главным образом частично занятых директоров понять внутренние работы сегодняшних огромных фирм? Особенно, когда сами фирмы используют сотни, если не тысячи, бухгалтеров, либо нанимают внешние бухгалтерские компании, в обязанности которых, кроме бухгалтерского сопровождения, могут входить восстановление бухгалтерского учета и другие операции, а также аудиторские компании, чтобы проверять своих сотрудников дважды? В то время как у совета каждой фирмы есть аудиторский комитет, на котором сидят несколько директоров, неблагоразумно ожидать, что в целом они могут определить ошибку, которая не была уже найдена внешней аудиторской фирмой.

Взятые вместе, большая часть исследований, которые мы рассмотрели, показывают, что эти барьеры настолько распространены и показательны, что последовательный контроль просто не вероятен. Даже когда правления заполнены способными, мотивированными директорами, мы считаем, что существует просто слишком много барьеров, которые не позволяют им эффективно защищать акционеров. Для того, чтобы получить полную оценку от правления, мы считаем, что акционеры и регулирующие органы должны сосредоточиться на том, что правления могут сделать, а затем откалибровать их ожидания.

Во-первых, нам нужно перестать обвинять советы директоров за каждый провал. Слишком часто пресса, акционеры и законодатели обвиняют в неудачах корпоративного управления директоров, предполагая, что они являются немотивированными или не желают выполнять свою работу должным образом. Это было продемонстрировано в 2012 году, когда совет директоров Groupon подвергся резкой критике за доходы компании. Директора JPMorgan Chase также были подвергнуты критике за то, что не предотвратили производственный убыток в размере $6 миллиардов в инвестиционном офисе компании в 2013 году.

Правления могут лучше выполнять свою работу в некоторых случаях, но критики часто заблуждаются. Мы обнаружили, что большинство директоров трудолюбивы и способны - они просто помещаются в контексте, что делает практически невозможным для них, чтобы делать то, что от них ожидают.

Во-вторых, мы должны сосредоточиться больше на способности правлений предоставлять экспертные консультации для руководителей компаний на основе их существенных знаний и опыта. Члены Совета директоров часто способны обеспечить понимание, которые топ-менеджеры, возможно, не рассматривали. Возвращаясь к правлению компании GE, большинство директоров имеют опыт в конкретной отрасли и, следовательно, могут опираться на этот опыт для подключения менеджеров к внешним ресурсам и знаниям, которые могут принести пользу фирме. В дополнение к предоставлению консультаций эксперта, совет директоров может занять гораздо более активную роль в руководстве фирмы во время кризиса, например, когда заменяется генеральный директор, когда компания находится в стрессовой финансовой ситуации или рассматривается вопрос о значительном слиянии или поглощении.

В-третьих, если акционеры и регулирующие органы настаивают на том, что правления должны контролировать, то мы должны сделать лучшую работу по удалению барьеров на их пути. Например, если требования сторонней работы делают невозможным для директора уделять достаточно времени и душевных сил, чтобы выполнять обязанности в качестве директора, возможно, нам нужно изменить наше представление о том, что лучшие руководители являются активными руководителями других фирм. Может быть, мы также должны работать, чтобы продвигать культурные изменения внутри советов директоров за счет расширения обмена информацией и с помощью технологий, чтобы позволить им чаще встречаться.

Советы директоров могут играть и играют важную роль в успехе компании. Вместо того, чтобы критиковать их за невыполнение непрактичных ожиданий, мы должны ценить их за обмен знаниями, предоставление консультаций, а также кредитование легитимности фирм в силу своей репутации в отрасли.

Источник - HBR.org, авторы - Стивен Бойви, Майкл Беднар и Жоэл Андрус

Опубликовано 11.05.2016 17:40

Другие статьи

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

Матрица БКГ

Миссия и цели компании

Матрица Ансоффа

Матрица Маккинзи

Матрица АДЛ

Анализ окружающей среды предприятия

Матрица Шелл

История развития управленческой мысли

Управление в условии слабых сигналов

Стратегический анализ

Стратегическая информация

Школы стратегического планирования

Понятие стратегии

Управление стратегическими изменениями

Понятие стратегического управления

Понятие и этапы стратегического планирования

Управление выбором стратегических позиций

Управление стратегическими задачами

Общая модель стратегического управления

SWOT-анализ

Концепция управления БКГ

Концепция управления АДЛ

Реализация стратегии

Анализ внешней среды

Альтернативные модели планирования

Концепция управления Шелл

Матрица Хофера

Стратегия реструктуризации

Методы разработки стратегии

Пирамида стратегического управления

Инструменты стратегического менеджмента

Проблемы применения SWOT-анализа

Сопротивление переменам

Примеры бизнес стратегий

Способы разработки стратегии

Стратегии российских компаний

Стратегический маркетинг

Организация стратегического планирования

Разработка стратегии дифференциации

Сравнение методов стратегического анализа

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

AOL увеличивает прибыль за счет стратегии на рынке цифровой рекламы

Стратегия Samsung продавать дешевые смартфоны может ударить по прибыли компании

Koss Corporation представила новые наушники в рамках стратегии по выходу из кризиса

Самокат: стратегия для одних и мода для других

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ