О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

При разработке новых продуктов пусть ваши клиенты определят совершенство

В эпоху высокой интенсивности инноваций, не существует более ясной иллюстрации того, каков правильный (или неправильный) путь по разработке новых продуктов, чем рассказать о двух автомобильных компаниях.

Первая компания Porsche, которая в начале 2000-х годов начала выпускать спортивный внедорожник Cayenne - автомобиль очень отличается от высокопроизводительных спортивных автомобилей, которые до него были известны. Вторая компания Fiat Chrysler, которая в 2012 году представила компактный Dodge Dart с большой помпезностью и еще большими ожиданиями. Генеральный директор компании Серджио Маркионне тогда заявил, что во всех автомобилях он может найти изъяны, только не в этом.

Cayenne принес огромные прибыли для производителя компании Porsche. Dart так и не стал популярным, и был, наконец, снят с производства компанией Fiat Chrysler в этом году. Их расходящиеся судьбы показывают, что происходит с компаниями, которые разрабатывают продукты без четкого понимания того, что именно клиенты хотят и за что они готовы платить деньги.

Как Porsche разработала правильный продукт

В конце 1990-х годов Porsche избежала банкротства, сделав свое производство более эффективным, а спортивные автомобили более надежными. Но на рубеже тысячелетий, немецкому автопроизводителю стал нужен новый продукт для массового рынка для придания импульса продажам, и компания решила сделать автомобиль для семейного сегмента. Это был значительный риск для компании, которая знала, как делать быстрые, но не семейные автомобили.

Понимая то, что необходимо действовать на новой территории, команда по разработке продукта Porsche Cayenne провела кропотливые исследования, чтобы подтвердить, что большинство клиентов будут приветствовать внедорожник Porsche, и что они готовы платить больше за Porsche SUV, чем они были бы готовы заплатить за подобные транспортные средства, построенные другими фирмами.

Это было отрадно для руководителей компании и дизайнеров продукции. Но до сих пор не было достаточно информации, чтобы начать проектирование и настройку автомобиля. Porsche опросил целевых клиентов по каждой отдельной функции автомобиля, которые, возможно, он будет иметь, и об их готовности платить за эти функции. Оказалось, что клиенты были готовы платить за спортивность (недостающая функция конкурирующих внедорожников). Они хотели, чтобы мощность и управляемость соответствовали тому, что они получили бы в спортивном автомобиле.

Но они не были заинтересованы в шестиступенчатой механической коробке передач, которой славились спортивные автомобили Porsche. Таким образом, проектировщики выбросили это – не легкая жертва для инженеров, работающих под управлением такой компании как Porsche. При этом, проектировщики Cayenne добавили (к Porsche) чуждые предыдущим машинам особенности, такие как крупные держатели чашек. Процесс опроса клиентов продолжался с каждой предлагаемой функцией. Если клиенты их ценят и готовы платить за них, то такие функции закладывались. Если нет, то никакие убеждения инженеров Porsche не передавались конечному пользователю.

Когда Cayenne появился на рынке в 2003 году, он мгновенно стал хитом. Десять лет спустя, Porsche продавал уже около 100 тысяч автомобилей Cayenne в год - почти в пять раз больше, чем было продано в года его запуска. Cayenne стал самым прибыльным автомобилем в отрасли. К 2015 году он генерировал около половины общей прибыли Porsche.

Как Fiat Chrysler разработала неправильный продукт

В январе, когда Fiat Chrysler объявила, что махнет рукой на Dart, это был символический, а также финансовый удар для компании. Новый Dart был повторно запущен спустя годы после столь любимого многими Dodge Dart, который компания прекратила выпускать в 1976 году, и это должно было сделать Fiat Chrysler конкурентоспособным в важном сегменте компактных автомобилей, а также представить компанию новому поколению покупателей.

В США, на долю компактных автомобилей приходится один из каждых шести приобретенных транспортных средств. Сегмент был настолько важен, что генеральный директор Fiat Chrysler Маркионне заявил в 2012 году в интервью, что компании, которые не добились успеха с компактами "обречены". Соответственно, компания заявила о своем намерении инвестировать $700 млн. в Бельведере, штат Иллинойс, в постройку автомобильного завода, а ее генеральный директор сообщил на пресс-конференции, что это будет "огромный шаг вперед в плане продвижения бренда в американской глубинке".

Как было описано в 90-секундном рекламном ролике на телевидении, чтобы продать автомобиль, разработчики продукта Fiat Chrysler должны были спроектировать его, построить, переосмыслить, заново разработать его, еще раз построить и переосмыслить, пока инженерная команда, в своем исключительном мнении не почувствует, что автомобиль готов к работе. На самом деле, реклама объявила гордо, что компания «вышибает финансовых ребят» из процесса развития. Деньги не собираются быть проблемой. Компания будет строить прототип после прототипа, чтобы разобраться в нем. Этот автомобиль будет доведен до совершенства, говорилось в рекламе.

Проблема заключалась в том, что «совершенство» было определено Fiat Chrysler, а не клиентами. Затем была определена цена Dodge и ее сообщили клиентам, чтобы попытаться продать новый автомобиль.

Это, верила Fiat Chrysler, будет рассказ про то, что Dart способен свергнуть Toyota Corolla и Honda Civic с их престолов, как лидеров в сегменте компактных автомобилей.

Как оказалось, ни Toyota, ни Honda (ни, как, впрочем, и другие конкуренты в сегменте компактных автомобилей) не сильно беспокоились об этом. Когда был выпущен Dart, было мало аплодисментов и еще меньше энтузиазма среди покупателей автомобилей. Было продано лишь четверть из того количества, которое наблюдателей рынка предсказывали, и это привело к тому, что издание MarketWatch назвало данное событие второй по величине неудачей нового продукта за год.

Среди многочисленных ошибок Fiat Chrysler, первая заключалась в том, что первый выпуск Dart был только с механической коробкой передач. Это не было умным, учитывая, что автоматические коробки передач имелись на примерно 85% компактных автомобилей, проданных в США. Еще одной ошибкой стало предложение дополнительного двойного сцепления, которое больше соответствовало европейским, а не американским вкусам. Машина была ненадежна, в то время как его конкуренты (Corolla и Civic) получили высокие рейтинги надежности. Этот список можно продолжить.

Основной причиной всех этих ошибок было то, что Fiat Chrysler недостаточно потрудилась, чтобы выяснить, что хотел американский потребитель компактных автомобилей, что он ценил, и за что был готов заплатить, прежде чем подключать к работе над Dart инженеров и конструкторов, чтобы построить его.

Fiat Chrysler заплатила немалую цену, не пытаясь понять, что хотели клиенты, прежде чем она начала проектировать и развивать машину.

Говоря кратко, Porsche преуспела в товарной инновации, проектируя Cayenne вокруг того, что ценят клиенты и за что они готовы платить. Fiat Chrysler, в отличие от этого, разработала Dart полагая, что она может определить "ценность" в вакууме, а затем выставить цену на рассмотрение (как это было предложено в рекламе).

К сожалению, Fiat Chrysler не отличается от большинства компаний, которые мы знаем, когда речь идет об инновациях продукта. В качестве примеров продуктов-разочарований можно привести Amazon Fire Phone, Сегвей Дина Кэймена и тысячи других, производители которых совершили ту же самую ошибку, что и Fiat Chrysler.

Этот некорректный инновационный процесс - основная причина, что 72% новых продуктов терпят неудачу. Компании, такие как Porsche, которые разрабатывают свои продукты вокруг того, что клиенты ценят, и цены, которую, как они знают, клиенты готовы заплатить за продукт, имеют намного более низкую интенсивность отказов при инновациях. К таким компаниям также относятся Procter & Gamble (особенно ее чрезвычайно успешное лезвие Guard для индийского рынка), производитель кристаллов Swarovski и Drager Safety, немецкий производитель оборудования, которое обнаруживает опасные газы в шахтах и других подземных местах.

Самым важным элементом инновационного процесса в этих компаниях является то, что у них есть желание поговорить с клиентами до выставления им счета. Компании, которые, как мы знаем, используют этот подход, используют его так неукоснительно, что они сделали его акронимом: WTP.

Этот разговор - на самом деле представляет собой ряд стандартных вопросов, задаваемых целевым клиентам в начале инновационного процесса - позволяет компании получить ключевой вклад клиента задолго до совершения больших инженерных, производственных и маркетинговых инвестиций. Слишком многие компании приходят, чтобы принять последовательную неудачу как стоимость инноваций. Их мнение состоит в том, что 10%-20% их новых продуктов-победителей компенсируют 80%-90% продуктов-неудачников. Мы не согласны. При разработке продуктов вокруг функций, которые клиенты ценят и за которые будут платить, компании могут обратить вспять эти драматические шансы для успешных инноваций.

Кстати, в качестве примера успешного инновационного продукта, который не так давно появился и на российском рынке можно привести ПЭТ-А Novattro лист, обладающий высокой гибкостью и химической стойкостью, сплошной, прочный и прозрачный. Такие листы производятся из полиэтилентерефталата методом экструзии.

Источник - HBR.org, авторы - Мадхаван Рамануджам и Георг Таке

Опубликовано 17.05.2016 19:23

Другие статьи

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

Матрица БКГ

Миссия и цели компании

Матрица Ансоффа

Матрица Маккинзи

Матрица АДЛ

Анализ окружающей среды предприятия

Матрица Шелл

История развития управленческой мысли

Управление в условии слабых сигналов

Стратегический анализ

Стратегическая информация

Школы стратегического планирования

Понятие стратегии

Управление стратегическими изменениями

Понятие стратегического управления

Понятие и этапы стратегического планирования

Управление выбором стратегических позиций

Управление стратегическими задачами

Общая модель стратегического управления

SWOT-анализ

Концепция управления БКГ

Концепция управления АДЛ

Реализация стратегии

Анализ внешней среды

Альтернативные модели планирования

Концепция управления Шелл

Матрица Хофера

Стратегия реструктуризации

Методы разработки стратегии

Пирамида стратегического управления

Инструменты стратегического менеджмента

Проблемы применения SWOT-анализа

Сопротивление переменам

Примеры бизнес стратегий

Способы разработки стратегии

Стратегии российских компаний

Стратегический маркетинг

Организация стратегического планирования

Разработка стратегии дифференциации

Сравнение методов стратегического анализа

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

AOL увеличивает прибыль за счет стратегии на рынке цифровой рекламы

Стратегия Samsung продавать дешевые смартфоны может ударить по прибыли компании

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ