Как выровнять управление проектами с вашей бизнес-стратегией?
Специалисты офиса управления проектами (PMO) имеют значительные знания, которые могут помочь обеспечить выравнивание в бизнесе, ориентированном на достижение своего видения. Для того, чтобы предприятия сегодня достигали полной оперативной эффективности, руководителям C-уровня (руководители высокого уровня, такие как генеральный директор и директора по направлениям) необходимо будет раскрыть потенциал своих PMO ресурсов.
Исторически, многие PMO были созданы для программ управления и работы с конкретными проектами, результатами и требованиями, и не обязательно имели сильную прямую связь с бизнес-целями высокого уровня. Сегодня эффективность зависит от того, насколько четко PMO может вести к успеху в общей эффективности бизнеса.
Нереализованный потенциал
По большей части, PMO должны играть ключевую роль в обеспечении успешного достижения бизнес-цели; дни просто управления программами и проектами для конкретных результатов ушли в прошлое. Когда PMO не хватает выравнивания с бизнес-стратегией компании, будут возникать следующие вопросы:
Неоднозначное направление PMO. Economist Intelligence Unit (EIU) сообщает, что 90 процентов руководителей считают, что мероприятия, которые поддерживают стратегические цели имеют жизненно важное значение для успешной деятельности с учетом изменяющихся экономических условий. Тем не менее, около 61 процентов опрошенных не представляют, как выполнить эту работу. Кроме того, сообщает EIU, в течение последних четырех лет только 56 процентов из этих предприятий были успешными в достижении своих стратегических целей. Проблема частично, кажется, привязана к предприятиям, использующим ресурсы PMO для сосредоточения внимания преимущественно на успехе проекта, а не на стратегии, и тем самым вносится вклад в достижение этих результатов.
Недоиспользуемые ресурсы PMO. Научный доклад Института управления проектами (PMI) показывает, что в 54 процентах предприятий, PMO используются на уровне формирования бизнес-единиц и не сосредоточены на производительности компании в целом. В докладе также отмечается, что только 33 процентов предприятий в полной мере используют возможности своих PMO.
Низкая производительность компании по высокой себестоимости. Отчет PMI свидетельствует о том, что только 42 процента предприятий считают, что их проекты совпадают с их стратегиями. Тем не менее, стоимость PMO увеличивается. PMO является ценным ресурсом; реальная проблема заключается в том, поддерживает ли их деятельность планы на высшем уровне и видение бизнеса. Реализация только разрозненных ведомственных проектов просто неэффективна, включая неэффективное использование людских и финансовых ресурсов. Руководителям C-уровня нужно будет уделять больше внимания для максимизации этих активов.
Снижение показателей успешности проекта. В другом недавнем докладе PMI, исследователи обнаружили, что в то время как рост PMO находится на подъеме, процент успеха для проектов, фактически сократился. Согласно докладу, основной причиной является отсутствие согласования с бизнес-стратегией.
Эффект от стратегического выравнивания
PMO, которые уверены в согласованности их действий со стратегическими целями, почти в два раза чаще являются высокопроизводительными командами, способными реализовать успешные стратегии и создать большую стоимость. Высокопроизводительные PMO также в четыре раза чаще, чем исполнители с более низкой производительностью, выполняют запланированные стратегии, имеют в три раза больше шансов на успех, и, скорее всего, позволят компаниям выглядеть лучше финансово, согласно исследованию PMI.
В конечном счете, компаниям, возможно, потребуется рассмотреть переход от традиционной модели PMO для бизнес-единиц на модель офиса управления проектами предприятия (EPMO), который фокусирует все усилия по реализации проектов в соответствие с общей стратегией бизнеса.
По данным исследования, PMI, статистически EPMO способны улучшить портфель службы отчетов на 20 процентов, службы стратегического выравнивания - на 23 процентов, подтверждение стратегических приоритетов - почти на 10 процентов и проектного согласования со стратегическими целями - на 10 процентов.
Переход к EPMO
Согласно Gartner, к 2017 году руководители в большинстве крупнейших компаний в Америке будут опираться на EPMO для реализации стратегии всей компании и сохранения инновационного развития. Сегодняшние стратегии должны подготовиться к переходу к модели EPMO, чтобы идти в ногу с ростом конкуренции.
Для обеспечения достижения стратегических целей, в течение проекта жизненного цикла, предприятиям и PMO нужно будет предпринять следующие шаги:
Планирование и инициация. Компаниям необходимо рассмотреть вопрос о создании EPMO с целью обеспечения того, чтобы все инициативы бизнес-единиц были связанны с общими стратегическими целями. Кроме того, участие EPMO имеет решающее значение в сессиях планирования во всей компании в целях преобразования традиционных PMO в высокопроизводительные команды, которые создают значительную стоимость. Это также поможет создать общее видение.
Мониторинг деятельности, ресурсов и производительности. На протяжении реализации проекта, становится критическим для руководителей EPMO и топ-менеджеров работать в тесном сотрудничестве для поддержания соответствия между проектами и общими целями бизнеса. В совместной работе, часть диалога должна включать в себя установление ключевых показателей эффективности для общения и измерения того, что имеет значение для компании.
Оценка исполнения. Одинаково важно в конце каждого проекта как для PMO, так и для высших руководителей, количественно определить уровень успеха проектов по отношению к цели всей компании и определить, какие изменения могут быть необходимы для будущих проектов, чтобы сохранить движение бизнеса в правильном направлении. Добиться понимания уроков является частью формулы успеха.
Руководители компании, неважно занимается она добычей нефти или осуществляет ремонт электротехники, также должны рассматривать своих EPMO в качестве стратегического партнера, который подчиняется непосредственно исполнительной команде, а не только как основанные на проектах бизнес-единицы. Когда PMO получают полный доступ к исполнительной команде, и наоборот, это может помочь обеспечить достижение выравнивания на всех уровнях бизнеса.
Поскольку компаниям становится все труднее конкурировать, а акционеры продолжают ожидать большего от всех сфер бизнеса, это означает, что EPMO должны быть полностью сосредоточены в направлении бизнеса. Они также должны изменить свой вклад, чтобы стать исключительно эффективными и действенными, также необходимо повышение ответственности. Руководителям C-уровня нужно будет подготовить EPMO для преобразования в высокопроизводительные команды, готовые идти в ногу с меняющимися экономическими условиями, и тесно сотрудничать с ними, чтобы разработать мероприятия, которые поддерживают стратегию и поднять уровень успешности проекта всей компании.
Источник - CIO.com, Stplan.ru
Опубликовано 28.12.2014 19:41