Как проводить стратегические изменения, не вызывая мятеж?
Стратегические изменения в работах, давление для достижения целевых показателей наваливаются горой и могут вызвать раскол в рядах сотрудников. Как генеральный директор, как вы поддерживаете свою руководящую роль и избегаете мятежа?
Много было написано о том, как новые генеральные директора - “корпоративные спасители” – влияют на ранние стадии продвижения стратегического изменения, но действительность - закоренелое изменение часто терпит неудачу в результате последующих проблем внедрения по всей организации.
В работе «От поддержки до мятежа: Изменение легитимности решений и эмоциональных реакций: Влияние на внедрение радикального изменения», написанной с соавторами Кевином Корли и Мэтью Краатцом, мы смотрим на роль руководителей среднего звена при полной реструктуризации компании, и как их перемещение, часто осуждаемое, и эмоционально нагруженные отношения с топ-менеджментом являются критическим фактором в успехе процесса стратегического изменения.
Исследование проводилось в течение трех лет, когда новый генеральный директор, который, казалось, имел безупречную репутацию, был назначен для того, чтобы впрыснуть новую жизнь в международную компанию в области IT-коммуникаций, которая находилась в кризисной ситуации в результате изменения в конкурентной и технологической среды. Вопреки обычным рассказам о сопротивлении переменам, генеральный директор был хорошо принят для реализации радикальных изменений в организации; но в конечном счете его работа вызвала мятеж, который привел к увольнению команды топ-менеджеров по истечении трех лет. Восприятие менеджерами среднего звена генерального директора и его топ команды были разработаны на основе четырех типов легитимности решений, которые в конце концов привели к потере топ-менеджерами авторитета как руководителей стратегических изменений.
Первоначальные решения
В течение короткого времени после их прибытия, генеральный директор и его новоназначенная топ-менеджмент команда сформулировали план радикального изменения и заявили о поддержке среднего звена, которые были ответственны за контроль более ста проектов в области изменения. Сотрудники, которые рисковали потерять свою долгосрочную стабильность работы, были готовы поддержать радикальные изменения, потому что эти менеджеры среднего звена воспринимали топ команду, как имеющую познавательную легитимность, при которой положительные начальные суждения среднего звена, основанные на предыдущей деятельности нового генерального директора и его успехах в других отраслях промышленности, затмили любые мелочные сомнения.
Слишком часто, новые лидеры предполагают, что поддержка, которую они имели на начальных стадиях попытки внедрения изменения, будет сохраняться несмотря ни на что. После запуска стратегических изменений с высокой внутренней поддержкой, генеральный директор сосредоточил свое время и внимание на внешних проблемах, таких как переговоры с инвесторами и ключевыми клиентами и взаимодействие с различными уровнями правительства. Он ошибочно предполагал, что средний менеджмент будет осуществлять усилия по изменению без необходимости регулярных совещаний с ним или его главными помощниками о проблемах, с которыми они сталкиваются.
Его вторая серьезная ошибка была говорить слишком конкретно о реализации изменения, не зная его сложности. Изначально было обозначено сокращение около 13000 рабочих мест. При щедрых условиях компенсации, еще 3000 сотрудников с более высокой мобильностью решили оставить. Остальные сотрудники чувствовали себя перегруженными. Кроме того, генеральный директор пообещал, что компания будет держать достаточное количество людей для требуемой рабочей нагрузки до того, как введение в эксплуатацию новых информационно-технических сервисов не привело бы к их уменьшению.
Изменение коллективных эмоций
В связи с тем, что внимание топ команды сосредотачивалось на внешних вопросах, менеджеры среднего звена начали испытывать коллективное недоумение, беспокойство и разочарование. Менеджеры, которые действительно пытались реализовать свои проекты в области изменения, начали чувствовать отсутствие поддержки и взаимодействия с топ-командой. Им не было дано должного объяснения, почему было сокращено больше рабочих мест, чем планировалось, и почему люди все еще сокращались для удовлетворения финансовых результатов даже в условиях, когда новые обещанные IT-приложения пока не работали. Как и следовало ожидать, многие IT-проекты были сданы поздно и не работали должным образом. Тем не менее, топ-менеджеры продолжали оказывать высокое давление на менеджеров среднего звена , заставляя их работать с полной отдачей и как можно быстрее, чтобы удовлетворить финансовые цели, которые были обещаны для инвесторов. Существовала культура страха, где "отказ не был выбором".
Как только коллективное разочарование среди руководителей среднего звена выросла, реляционная и моральная легитимность руководителя компании пошла на убыль. Руководители среднего звена воспринимали топ-менеджеров, как отображающих меньшую реляционную легитимность, поскольку они не чувствовали больше уважения и внимания, которого они ожидали от топ-менеджеров, чтобы поддержать их в осуществлении радикальных изменений. Из-за внимания к внешней среде, топ-менеджмент оставался «невидимым» для подавляющего большинства организации. Только менеджерам среднего звена приходилось иметь дело с коллективным разочарованием и стрессами, испытываемыми рабочими передней линии.
В результате коллективный моральный дух быстро упал, а вместе с ним и восприятие эффективности топ-менеджмента как лидеров изменения. Менеджеры среднего звена начали рассматривать топ-менеджеров в качестве временных, пришедших только для удовлетворения краткосрочных финансовых целей, и называли их "наемниками изменения". Эти суждения опустили воспринимаемую моральную легитимность топ-менеджеров.
Внутреннее восстание
Менеджеры среднего звена обвинили топ-менеджеров в чрезмерно большом внимании к внешним вопросам и недостаточном внимании к реализации внутреннего изменения. Менеджеры среднего звена чувствовали разочарование по поводу отсутствия поддержки со стороны топ-менеджеров и недостаточного прогресса в осуществлении внутреннего изменения. Как только топ-менеджмент почувствовал давление инвесторов в отношении соответствия обещанным финансовым результатам к концу 3-летнего периода радикального изменения, бизнес-люкс в одностороннем порядке сократил еще 3000 рабочих мест - в основном на обслуживании клиентов, которые, как верили менеджеры среднего звена, представляли ядро конкурентного преимущества компании.
На данный момент, четвертый столп легитимности рухнул: инструментальная легитимность. Эта легитимность предполагает восприятие достижения конкретных преимуществ в результате изменения, которые не были материализованы. Коллективный гнев по отношению к топ-команде стал открытым и заразительным, что привело к игнорированию последнего приказа генерального директора об увольнении. Так как разразилась «огненная буря», генеральный директор и большая часть топ-команды вынуждена была уйти. Хотя трехлетние финансовые целевые показатели на поверхности были достигнуты, информированные инсайдеры отметили, что проводились только дополнительные, поверхностные изменения с очень небольшими улучшениями долгосрочных возможностей компании.
Уроки старка
Во ходе стратегических изменений топ-менеджмент должен осознавать, что решение подчиненных об их легитимности возглавить изменения основано на различных критериях легитимности: познавательном в начальной стадии разработки изменений; реляционном и моральном на этапе внедрения изменений; и инструментальном в стадии оценки изменений. Это изменение легитимности решений также весьма эмоционально и определяет, будут ли менеджеры среднего звена продолжать оказывать поддержку и исполнять директивы топ-команды по реализации изменения или нет.
Генеральный директор может уменьшить риск этих проблем путем:
- Поддержания сбалансированного акцента на внешних и внутренних делах.
- Ограничения количества проектов в области изменения и отказ от объявления грандиозных целей: здесь применяется вековая мудрость "под обещание, над доставить". И все большее внимание обычным исполнителям, помогая среднего звена преодолевать трудности реализации.
- Избегание конкретных обязательств, которые могут стать нереальными при изменениях и в сложной реальности выполнения стратегии. Или же, обещаний, которые достаточно широки для того, чтобы различные группы могли интерпретировать, что эти обещания будут выполнены, например, обещания об этике исполнения, такие как целостность или прозрачность.
Если любое из этих правил игнорируется, генеральный директор находится в опасности потерять свои лидирующие позиции и спровоцировать бунт среди его /ее лейтенантов, которые имеют решающее значение для реализации стратегических изменений в крупной организации.
К сожалению, во многих российских компаниях, особенно крупных, так называемых «государственных компаниях», мы видим подобную картину. Хотя у нас все немного проще «не нравится – увольняйся». Но должно быть по-другому. Изменения необходимы всем, так как меняется окружающая среда, а вот как их проводить не стоит – статья как раз об этом.
Источник - Knowledge.insead.edu, Автор - Куи Зуй, адъюнкт-профессор по стратегии в бизнес-школе INSEAD
Опубликовано 26.06.2014 22:25