Ежегодное стратегическое планирование должно быть планированием ежемесячного исполнения, чтобы доминировать на рынке
Если что-то и стало ясно из глобальной пандемии 2020-2021 годов, так это то, сколько предприятий и лидеров проделали недостаточную работу по стратегическому планированию. И, что еще хуже, сколько ведущих мировых аналитических центров и консалтинговых фирм подвели своих клиентов.
Представьте себе, что в хорошие времена, в нормальные времена и в трудные времена всегда есть три категории предприятий и лидеров: процветающие, выжившие и те, кто умирает.
Если бы мы повернули время вспять и собрали бизнес-лидеров в одной комнате в январе 2020 года, и каждого из них спросили бы: «Есть ли у вас стратегический бизнес-план на предстоящий год?», большинство из них ответили утвердительно. Если бы ту же группу спросили к июню 2020 года: «Сколько из вас обнаруживают, что ваш годовой стратегический бизнес-план оказался бесполезным?», вероятно, утвердительно ответило бы примерно столько же.
На самом деле, слишком часто бывает так, что, когда людей спрашивают, есть ли у них стратегический бизнес-план, большинство отвечает утвердительно. Когда их просят распечатать и отправить его, большинство суетится, осознавая, что у них его нет или что он слишком грандиозен. И лишь небольшой процент тех, кто на самом деле разрабатывают план, фактически используют его как живой документ ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежеквартально, чтобы гарантировать ежегодный успех - те самые измерения успеха, цели, ключевые показатели эффективности, которые они перед собой поставили.
Вот несколько соображений KPI для годового стратегического бизнес-плана, хотя и не окончательные, на которые пандемия обратила внимание как на слепые пятна для большинства. И этот план должен ежемесячно сравниваться с исполняемыми результатами, чтобы убеждаться, что компания на правильном пути.
Если умный бизнес-лидер чему-то научился во время потрясений этого десятилетия, так это тому, что в каждое десятилетие прошлого столетия происходило по крайней мере одно глобальное экономическое изменение, которое заставляло все предприятия оценивать то, что они делали до, во время и после этого потрясения.
А для тех, кто применяет «Модель Цикла Сбоев в Бизнесе» к тому состоянию, в котором они есть, сбои всегда будут возможностью, которую можно использовать.
По данной модели, от годового бизнес-планирования до ежемесячного планирования выполнения сводится к нескольким простым макроизмерениям. Большинству людей нравится просыпаться каждый день и в какой-то степени иметь набор ожиданий, рутины, норм или стандартных операционных процедур (СОП), чтобы действовать. Когда они прерываются или нарушаются, большинство людей просто хотят знать, что новые ожидания, процедуры, нормы или стандартные операционные процедуры (СОП) вновь появляются таким образом, чтобы они могли понять, принять и выполнить.
KPI (Ключевые показатели эффективности) должны быть четко идентифицированы шаг за шагом, как выглядит совершенство с помощью целей, достижений, новых развертываний, аналитики прогресса, карт показателей эффективности и т. д. Чтобы быть трансформационными, предприятия должны разработать стратегию того, как это выглядит и должно быть в лучшие времена, и определить, как это может выглядеть в худшие времена.
Ключевые показатели эффективности напрямую связаны с исполняемыми TDR (задачами, обязанностями и ответственностью), необходимыми как для человеческого капитала через должности и рабочие места, так и для автоматизации и технологий. Опять же, чтобы быть трансформационными, предприятия должны разработать стратегию того, как это выглядит и должно быть в лучшие времена, и определить, как это может выглядеть в худшие времена.
Это сделает очевидными KSA (знания, навыки и способности), которыми владеют и должны пользоваться как человеческий капитал, так и автоматизация. И здесь, чтобы быть трансформационными, предприятия должны разработать стратегию того, как это выглядит и должно быть в лучшие времена, и определить, как это может выглядеть в худшие времена.
Тем не менее, для большинства людей реальность, когда возникает прерывание или разрушение, заключается в серии саморазрушительных и самоотчуждающих действий. Как указано в приведенной выше модели бизнес-разрушения, в любой момент прерывания или сбоя подвергаются сомнению и срабатывают человеческие эмоции и психология. Количество или процент времени, которое человек тратит на восхождение по колоколообразной кривой в попытках «отрицания», эпизодах «гнева» или «виновных» играх, только препятствует конечному успеху и может фактически создать траекторию, которая сбивает человека с пути в режим выживания или, что еще хуже, приводит в тупик.
Вот несколько стратегических вопросов, которые следует задать и решить в годовых стратегических бизнес-планах, которые напрямую повлияют на усилия по ежемесячному планированию выполнения и повлияют на способность прогнозировать предстоящие сбои или сбои в работе организации:
- Если сравнить финансовые показатели за последние три года (AP/AR) с тогдашними планами, что это покажет в отношении моделей, целевых целей/выполнений KPI или неожиданных разворотов, сделанных за этот период? Затем, как это было использовано в следующем году?
- Какова аналитика оценочных карточек производительности по SBU (включая все многоуровневые итерации в них) и по отдельным лицам, и имело ли это значение?
- Известно ли, какова/была аналитика оценочных карточек конкурентов по SBU, индивидуально или в целом, и имела ли это значение?
- Каковы основные результаты и как они связаны с рынком?
- Каковы ограничения потенциала и возможности?
- Какие рыночные вызовы и претенденты существуют сейчас и в обозримом будущем?
- Насколько крепка уверенность в удержании и привлечении человеческого капитала/МСП? И каковы возможности адаптации для будущей рабочей силы и приобретения талантов?
- Как можно использовать активы и человеческий капитал во времена процветания, поддержки и в трудные времена?
- Как узнать, превосходит ли человеческий капитал рыночный потенциал, соответствует ли он рыночным возможностям или просто выглядит как рок-звезда внутри компании и движется по инерции?
- Каковы текущие возможности для бизнеса и где новые возможности для бизнеса?
- Каков план GO/TO в момент прерывания или нарушения? И какие критически важные малые и средние предприятия должны быть вовлечены?
Способность организаций и отдельных лиц сталкиваться с прерыванием или сбоями, позволяет использовать возможности и набирать обороты на рынке. Впоследствии это позволяет направить и объединить энергии в «Принятие» и немедленно развернуть или вовлечь в «Вариант» идеи, чтобы сохранить успех и достичь еще большего успеха в Цикле Разрушения Бизнеса.
Точное ежемесячное выполнение стратегического планирования показывает, почему многие считали эти крахи ошибками бухгалтерского учета, и было принято множество новых законов, нормативных процессов и процедур, чтобы справиться с тем, что на протяжении многих лет стало излюбленным примером краха в бизнес-школах. Тем не менее, настоящие проблемы с талантами, которые привели к этим взрывам, были полностью упущены всеми участниками - и до сих пор упущены.
Источник - Stplan.ru, Ceoworld.biz
www.stplan.ru - 10.01.2022 13:02