Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы (Часть1)
Перед Вами исследование успешного управления "Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы", которое провела наша фирма в 2004 году. Это - уже третье исследование из серии "Менеджмент роста", первое мы провели в 1996 году.
Как консультанты по управлению мы постоянно сталкиваемся с тем, что для решения тех задач, которые ставят руководители компаний, практического опыта и знаний, предлагаемых современной теорией менеджмента, недостаточно. Необходимо собственное понимание того, что обеспечивает успех в управлении. Поэтому исследования успешного управления - главное направление наших инвестиций в развитие. Осмысление опыта успешных компаний дает импульс появлению новых идей по развитию бизнеса наших клиентов.
Если говорить об этом исследовании, то самым неожиданным для меня стало отношение руководителей, с которыми мы встречались, к своей компании и бизнесу вообще. Задавая вполне серьезные вопросы о стратегии, развитии, системе управления, практически на всех интервью мы рано или поздно слышали: "веселый бизнес", риск, fun и даже "секс"….
У нас сложилось ощущение, что это - не случайные эпитеты, а философия управления компанией - "funky business" в действии. Причем не где-то, далеко, а здесь, рядом, в Чехии, Венгрии, Польше - в странах, где еще 15 лет назад, как и у нас, практически не было бизнеса как-такового. На мой взгляд, такая философия управления является основой успеха в условиях гораздо более жесткой, чем в России, конкуренции с ведущими международными корпорациями.
Интересного Вам чтения,
Печерский Александр, Генеральный директор, ИКФ "АЛЬТ"
Об этом исследовании
Почему мы провели это исследование
В 1996 и 2001 гг. мы провели два исследования управления успешными российскими компаниями. В своих работах мы описали, как управляются эти предприятия и какой философии управления придерживаются успешные российские директора. В общем-то, именно эту философию мы и назвали "Менеджмент роста" - управление, в любой ситуации нацеленное на развитие в долгосрочной перспективе.
Одним из выводов последнего исследования было то, что "менеджеры роста" еще не сформулировали свою стратегию роста на долгосрочную перспективу. Последующие встречи с руководителями разных компаний и наша консультационная практика свидетельствуют о том же. Российские компании находятся в процессе поиска: завершив один виток качественного роста, они еще не перешли на следующий - не определились, куда двигаться дальше. Поэтому в 2003 году мы решили обратиться к зарубежному опыту и провести исследование успешных компаний Центральной Европы.
Почему Центральная, а не Западная Европа или США? Основной посыл состоял в том, что до начала 90-х компании в Центральной Европе развивались в похожих на Россию условиях плановой экономики. Соответственно, стартовые условия для перехода к рынку были похожи на российские. Исходя из этого, мы предположили, что логика развития успешных компаний в странах Центральной Европы поможет руководителям российских компаний в выборе направления дальнейшего развития.
Какой путь развития выбрали компании, начинавшие бизнес в похожих стартовых условиях? Какие задачи и как решают сейчас их руководители? В чем специфика успешного управления в Центральной Европе: чем компании, вошедшие в исследование, похожи и чем отличаются от формирующейся российской модели управления? Ответы на эти и другие вопросы мы постарались обобщить в этой работе.
В своих исследованиях мы не пытаемся доказать, что тот или иной менеджер успешен и не хотим создать рейтинг успешных компаний. Это не строго научное исследование. Мы стремимся описать, используя имеющиеся примеры, чем озабочены и как управляют своими компаниями в настоящее время те руководители, компании которых считаются успешными.
Как проходило исследование
У наших исследований есть три основных этапа. На первом этапе мы опрашиваем экспертов, в своей постоянной деятельности имеющих дело с бизнесом. Список экспертов состоит из представителей деловых ассоциаций, бизнес-школ, администраций, консультационных фирм, банков, а также журналистов деловых изданий. К ним мы обращаемся с вопросом: "Какие из компаний в своей стране Вы считаете успешными?". Так составляется первичный список. По частоте упоминания мы отбираем тех, с кем будем работать дальше.
На втором этапе мы проводим интервью с управляющими названных компаний. Эти интервью - основная база для анализа. Если с тем или иным руководителем встретиться не удается, компания в список не попадает. Третий этап - это, собственно, анализ собранного материала, обобщение и публикации в деловой прессе.
Для этого исследования мы отобрали три страны Центральной Европы - Венгрию, Польшу и Чехию. В России эти страны принято относить к Восточной Европе, но все директора, с которыми мы встречались, называли свои компании центральноевропейскими. Поэтому в тексте мы решили называть их также.
Всего было опрошено 42 эксперта, которые назвали в сумме 211 компаний. Среди них оказалось значительное число компаний, которые были куплены после начала перестройки своими транснациональными конкурентами, либо представляют собой местные подразделения международных корпораций, созданные с нуля. По понятным причинам, мы решили исключить их из окончательного списка. Кроме того, как и в предыдущих исследованиях, мы исключали из списка компании сырьевых отраслей, а также структуры, представляющие естественные монополии и госпредприятия, например, компании связи, авиакомпании и т.д. В результате в исследование вошли 13 компаний, среди которых, почти поровну представлены компании, созданные с нуля - 6, и компании, созданные на базе "старых" предприятий - 7.
|
Компании, вошедшие в исследование "Менеджмент роста: Центральная Европа" |
||||||
|
№ |
Компания |
Страна |
Вид деятельности |
Оборот млн. $, |
Количество сотрудников |
Год создания |
|
1 |
ATLAS sp.j |
Польша |
Производство сухих строительных смесей |
264 |
2 100 |
1991 |
|
2 |
Dr. Irena Eris |
Польша |
Производство косметики |
22 |
302 |
1983 |
|
3 |
KROSNO |
Польша |
Производство изделий из стекла |
74 |
3 938* |
1923 |
|
4 |
Opoczno |
Польша |
Производство керамической плитки |
93 |
1 117 |
1883 |
|
5 |
Sokolow |
Польша |
Мясопереработка |
250 |
- |
1993 |
|
6 |
Solaris |
Польша |
Производство автобусов |
70 |
600 |
1994 |
|
7 |
Brisk |
Чехия |
Производство свечей зажигания |
20* |
750 |
1935 |
|
8 |
FV-Plast |
Чехия |
Производство пластиковых труб |
14 |
70 |
1990 |
|
9 |
ISOLIT-BRAVO |
Чехия |
Пластмассовое литье и сборка |
39 |
480 |
1921 |
|
10 |
Danubius Hotels Group |
Венгрия |
Гостиничный бизнес |
166 |
5 665 |
1972 |
|
11 |
Graphisoft |
Венгрия |
Разработка программного обеспечения |
31 |
278 |
1982 |
|
12 |
KFKI |
Венгрия |
Услуги в области IT |
79 |
- |
1990 |
|
13 |
Medicor |
Венгрия |
Производство медицинского оборудования |
70 |
2 000 |
- |
*по данным 2002 года
Контекст
Прежде чем перейти к результатам исследования, необходимо описать тот контекст, в котором развивались компании, в него вошедшие.
Как и в России, предприятия, существующие с советских времен, были построены по принципу "натурального хозяйства". Чтобы адаптироваться к новым условиям, им пришлось решать те же проблемы, что и большинству директоров российских заводов: сокращение персонала, поиск новых рынков сбыта, осовременивание управления, выделение непрофильных активов, повышение качества и т.д.
Если говорить о "новых", созданных после 90-го года, компаниях, то перед ними, как и перед их российскими коллегами, стояла задача освоения "пустого" внутреннего рынка. Правда, "пустой" здесь не очень подходит, потому что темпы экспансии иностранных компаний в Центральную Европу были намного выше, чем в России. Например, доля сетей, представленных там почти исключительно иностранцами, составляет в обороте розничной торговле 50-60 процентов, в то время как даже в Москве, демонстрирующей огромные темпы роста сетевой торговли, на долю сетей приходится лишь 25-30 процентов товарооборота.
В общем, несмотря на все исторические и макроэкономические различия, те задачи, которые пришлось решать директорам успешных компаний Центральной Европы, во многом аналогичны тем, с которыми столкнулись российские руководители.
Теперь мы постараемся описать те элементы философии управления, которые характерны в большей или меньшей степени для всех вошедших в исследование компаний. На наш взгляд, они складываются в целостную модель успешной центральноевропейской компании. Судите, сами.
Компания быстрого реагирования
О слонах и мышах
В бизнес-сообществе распространено мнение, что успешно конкурировать на международных рынках могут только очень большие компании, обладающие мощными финансовыми ресурсами. С этим утверждением сложно не согласиться. Очевидно, что финансовый ресурс для конкуренции в условиях открытого рынка даже у самых успешных компаний Центральной Европы, на порядок меньше, чем у их транснациональных конкурентов. Несмотря на это, им удается быть вполне конкурентоспособными и динамично развиваться. За счет чего? Суть ответа, прозвучавшего практически в каждой компании, можно сформулировать так: мы - меньше, но - мы быстрее и гибче.
Компания "Solaris" - польский производитель автобусов, причем более 60% автобусов продается на экспорт. Компания с самого начала не стала позиционировать себя как производителя дешевых автобусов. Ее автобусы относятся к той же ценовой категории, что "Mercedez", "NeoMan", "Volvo", "Scania". Вот что ответил Кржиштоф Ольщевский, директор и владелец "Solaris", когда мы его спросили, как компании удается успешно конкурировать с признанными лидерами мирового автомобилестроения: "Недавно я разговаривал с одним банкиром. Он - банкир в третьем поколении, и у него довольно маленький нишевой банк. Я задал ему похожий вопрос: "Как Вам удается так долго успешно работать в таком сложном секторе?". И он рассказал мне историю: "Когда я был маленьким мальчиком, я пошёл в зоопарк с моим дедушкой, который тоже был банкиром. И там мы увидели клетку с большим слоном, который что-то медленно кушал. А потом мы увидели много маленьких мышей, бегающих вокруг ног слона и тоже что-то кушавших. И мой дедушка сказал мне: "Смотри, наш банк, как эти мыши: если мы всегда будем двигаться быстро, у нас всегда будет что-нибудь поесть, и мы выживем, но если мы будем двигаться медленно, то слон на нас наступит и раздавит". Мы тоже как эти мыши - мы быстрые и гибкие".
Иллюстрируя эту аналогию, он тут же приводит конкретные примеры: "Мы разрабатываем новый автобус за полгода, в то время как средний показатель по отрасли - 2 года. Мы были первыми, кто установил двигатель вертикально, а не горизонтально, как обычно. Сначала все над нами смеялись, но сейчас они все делают то же самое. Мы были первыми, кто применил технологию быстрого прототипирования в автобусостроении. Все используют это в производстве автомобилей, но в производстве автобусов мы были первыми".
Чешская компания "Brisk" сумела за период с начала перестройки увеличить объемы выпуска свечей зажигания вчетверо, доведя долю экспорта до 90%. Сейчас "Brisk" является поставщиком таких грандов автомобилестроения как "Volkswagen", "Volvo" или "Lamborgini". Моймир Чапка, директор "Brisk", тоже считает скорость и гибкость своими ключевыми преимуществами на глобальном рынке. Он объясняет, почему: "Я главный собственник этой компании - я лично заинтересован в том, чтобы наша компания была успешной. Во многих иностранных компаниях этого нет. Нет, например, такой гибкой системы управления. Мы более оперативные и более быстрые. Мы можем за минуты решить вопросы технологий, разработок, финансов. Мы встречались со многими ведущими производителями в автомобилестроении. Эти большие компании имеют очень сложную структуру управления. Они были неспособны решить довольно простые вопросы - это занимало недели, месяцы…".
Скорость и гибкость проявляются не только в быстрой реакции на запросы клиента или умении быстрее выводить на рынок новые продукты. Это - целостный подход к управлению компанией. Двигаясь в выбранном направлении, "успешные" всегда готовы быстро среагировать на изменения внешней среды: быстро их идентифицировать, быстро принять решения и быстро их реализовать. Роман Ройек, президент компании "Atlas", которая занимает 60% польского рынка сухих строительных смесей, это называют стратегией быстрого реагирования: "Поскольку неудобно говорить, что у нас нет документа под названием "стратегия", то я скажу, что у нас - стратегия быстрого реагирования. Хотя у нас есть планы на год, вот, например, детальный план маркетинга на 2004 год - надо же людям с высшим образованием оправдывать свою зарплату". Заметим при этом, что "Atlas" - довольно крупная компания, оборот которой составляет более $250 млн.
О том, что надо быть быстрыми и гибкими, в литературе по менеджменту написано немало. Проблема состоит в том, как сохранить эти качества по мере роста бизнеса и не превратиться в неповоротливого монстра, в котором решения принимаются месяцами?
Фокусироваться, нельзя диверсифицироваться
Одним из способов минимизировать этот риск является концентрация усилий и ресурсов. Известно, что, чем диверсифицированнее компания, тем сложнее ей управлять, поскольку для каждого из бизнесов требуются разные ресурсы, люди и компетенции - соответственно, выше риск потерять скорость и гибкость. Как в спорте: быстрая реакция вырабатывается путем предельной концентрации. Как только концентрация падает, скорость реакции тоже резко снижается.
Компании, вошедшие в исследование, в большинстве своем сфокусированы на одном бизнесе: "За эти 20 лет были моменты, когда можно было начинать диверсификацию и вкладывать прибыль в новые направления. Но мы никогда этого не делали, потому что по нашей философии для нас главной была наша марка" - так объясняет одну из причин своего успеха Хенрик Орфингер, президент компании "Dr. Irena Eris", лидера польского рынка косметики для лица.
Компания "FV-Plast", которая сегодня является крупнейшим производителем пластиковых труб для строительства в Чехии, начинала свой бизнес с услуг по монтажу и установке труб. Впоследствии руководство решило не развивать монтажный бизнес, а выделить его и сосредоточиться на производстве труб. "Очень тяжело делать и то и другое. Если хочешь быть на рынке и делать качественную продукцию, то искать еще и заказы на монтажные работы - это очень тяжело. Тем более, что мы - частная фирма" - объясняет решение о концентрации Георгиос Караджюс, директор по экспорту "FV-Plast".
Те компании, которые исторически имели диверсифицированный продуктовый портфель, тоже стремятся его сократить и сфокусироваться на наиболее перспективных бизнесах. В наследство от плановой экономики компания "Medicor" получила большой набор бизнесов в области медицинского оборудования, отличающихся друг от друга по технологиям производства и необходимым ноу-хау: рентгенодиагностические установки, оборудование для реанимации новорожденных, электроэнцефалографы, операционные столы, одноразовые шприцы и хирургический инструмент. По словам Петера Габора, директора компании, такого широкого спектра продукции не выпускает никто: "Внутри одного профиля у конкурентов - узкая специализация. "General Electric" - только диагностика изображений, звук, рентген, томограф. "Aesculap" - тоже мультинациональная компания - специализируется на медицинском инструменте. Сегодня в мире не часто встречаются фирмы в этой области, которые производят все, начиная от инструмента и заканчивая рентгеновскими аппаратами. Это еще осталось с социалистических времен".
В начале 90-х перед компанией встал вопрос: "сохранять широкий профиль или нет?". Тогда было принято решение - сохранить. И надо сказать, логика была очень похожа на то, как обычно мотивируют свое желание сохранить все направления деятельности директора российских компаний: "Если мы сужаем спектр продукции, то, конечно же, сконцентрировавшись в рамках одного профиля, можно развиваться быстрее. Но из-за того, что на рынке медицинского оборудования большая конкуренция, мы, не имея сильных позиций в каждом, имеем возможность продавать где-то одну продукцию, где-то - другую. Поэтому имело смысл сохранять широкий профиль". Но несколько лет назад компания нашла для себя пока еще не занятую, по словам Петера Габора, нишу - комплексное оснащение больниц. Сегодня этот бизнес является для компании основным, как по текущему обороту, так и по долгосрочным приоритетам. От остальных направлений компания планирует постепенно отказываться.
Даже в тех случаях, когда компании все-таки идут на расширение своего бизнес-портфеля, они делают это очень осторожно, тщательно взвешивая все "за" и "против". "Graphisoft" - мировой лидер на рынке программного обеспечения для архитекторов. Активным поиском новых ниш в "Graphisoft" занялись недавно, когда компания уже стала лидером на мировом рынке. По словам Доминика Галлелло, директора "Graphisoft", до последнего времени компания "была слишком занята" доработками своего продукта, выпуском новых версий и налаживанием управления, чтобы диверсифицироваться. К отбору новых рынков Доминик Галлелло относится очень аккуратно, постоянно сверяясь, соответствуют ли они наработанным ключевым компетенциям. Сначала компания вышла на рынок программ для управления недвижимостью, выпустив собственный продукт, позволяющий клиенту оптимизировать размещение сотрудников в больших офисах. А вот второй диверсификационный проект был закрыт, несмотря на хорошие отзывы от клиентов. Одна из главных причин - совершенно другой рынок с совершенно другим типом покупателя. Синергия с основным бизнесом была слишком мала, а затраты, необходимые для успешной реализации проекта - слишком велики.
На первый взгляд, нам показалось довольно неочевидным решение "Dr. Irena Eris" о строительстве гостиницы. Как выяснилось, это - не просто гостиница, а гостиница spa - курорт для отдыха, где предлагают разные косметические процедуры. Она рассматривается не как отдельный бизнес, а как продолжение основного для компании косметического бизнеса, своего рода полигон для инноваций: "Наша инновация идет в то русло, что у нас сейчас своя гостиница, это - гостиница spa. Она, с одной стороны, ведет самостоятельную деятельность, и это - как бы, диверсификация; а, с другой стороны, это все взаимосвязано, потому что раз эта гостиницы spa, то она поддерживает нашу марку" - объясняет Хенрик Орфингер.
В последние несколько лет диверсификация стала распространенным явлением среди российских компаний. Причем это касается не только финансово-промышленных групп, которые теперь себя все чаще называют инвестиционными компаниями, но и других слоев российской промышленности. Для среднего и малого бизнеса диверсифицированный холдинг, в который входят 3-5 совершенно не связанных друг с другом бизнесов - от торговли фотоматериалами до производства продуктов питания - скорее, правило, чем исключение. Руководители компаний, занимающих лидерские позиции на своем рынке, объясняют такую стратегию тем, что развиваться быстрыми темпами дальше уже невозможно, потому что темпы роста спроса уже не те. А компании, которым еще далеко до лидерства, мотивируют диверсификацию тем, что "это стоило так дешево" или "появился такой интересный проект", что нельзя было не использовать появившуюся возможность. И те и другие забывают или, возможно, умалчивают о том, что у диверсификации есть альтернатива - экспорт.
Даешь экспорт!
Развитие экспорта является сейчас приоритетом номер один для успешных центральноевропейских компаний. Практически все компании, вошедшие в исследование, уже работают на зарубежных рынках, а у половины доля экспорта составляет уже сегодня более половины продаж. "Graphisoft" продает девяносто пять процентов своих программ за пределами родной Венгрии. Более 70% продаж медицинского оборудования, производимого "Medicor", приходится на экспорт, преимущественно, на США, Германию, Англию и Японию. Более 90% свечей зажигания, производимых компанией "Brisk", идет на экспорт.
Необходимость выхода на зарубежные рынки стала логичным следствием динамичного развития компаний: "В какой-то момент стало ясно, что мы не можем развивать нашу фирму только на чешском рынке, значит, надо было пойти посмотреть те рынки, куда можно продавать на экспорт" - объясняет логику развития "FV-Plast" Георгиос Караджюс.
"У "Atlas" было 3 этапа развития: первый - это первые 3 завода, которые мы купили; следующий этап - это строительство всех остальных заводов в Польше. Ну и третий - это завод в Дубне, в России, который был запущен в 2003 году" - рассказывает Роман Ройек. Вот, как он сейчас оценивает роль экспорта: "Наша компания теперь стоит как бы "на нескольких ногах". Одна "нога" - это наши клеи для плитки на польском рынке, на котором нас хорошо знают. Другая "нога" - это экспорт, и здесь мы активно работаем с Центральной Европой, с Россией. И недавно у нас появилась "третья нога" - мы купили гипсовый рудник, и будем развиваться на рынке гипсовых продуктов".
Хенрик Орфингер, объясняя свое решение сделать экспорт приоритетом номер один для "Dr. Irena Eris", приводит те же аргументы, что и директора российских компаний, планирующих диверсификацию - на внутреннем рынке компания уперлась в потолок: "В Польше мы уже много не сделаем. У нас 17% рынка косметики по уходу за кожей лица. Может быть, мы дойдем до 20%, но вряд ли рост будем большим и интенсивным. Нашей главной стратегической целью является увеличение экспорта. Планы таковы, что экспорт составит в следующем году 10% продаж, в этом году было 6%. А в течение нескольких лет мы хотим выйти на уровень экспорта - 50%". Активная работа уже идет: на следующий день после нашего интервью в компании должен был выйти на работу новый директор по экспорту.
Не желая мириться со снижением темпов роста на внутреннем рынке, "успешные" стараются использовать все возможные варианты для экспансии. Вхождение в Евросоюз, экономические последствия которого многие в Центральной Европе оценивали неоднозначно, директора, с которыми мы встречались, рассматривают как прекрасную возможность для экспансии: "1 мая 2004 года мы становимся членами Европейского Союза, поэтому атаковать немцев, французов, т.е. рынки, где нас нет, будет проще. Они будут к нам относиться как к производителю из ЕС, который выполняет все требования брюссельских соглашений" - говорит Славомир Фраковяк, директор компании "Opoczno", которая является сегодня лидером польского рынка керамической плитки. Господин Фраковяк планирует за 5 лет увеличить экспорт с 18 процентов до 35.
Другое направление экспортной экспансии - соседние восточноевропейские страны, и, прежде всего, Россия. Практически все наши собеседники выделили Россию в качестве одного из наиболее приоритетных зарубежных рынков. По мнению директора "Opoczno", Россия - не менее перспективный рынок, чем Евросоюз. Поэтому компания уже несколько лет активно работает на российском рынке. Компания "Brisk" в 2000 году запустила производство свечей зажигания в Озерске, под Калиниградом, а в этом году открыл большое представительство в Москве. "Atlas" открыл производство в Подмосковье в середине 2003 года. "Dr. Irena Eris" открыла 2 года назад в Москве свой первый зарубежный косметический институт. Компания "Krosno", которая производит изделия из стекла ручной и машинной обработки, уже нашла себе крупных клиентов в России - она поставляет пивные бокалы для "Балтики".
Ориентация, скорее, на Восточную, чем на Западную Европу, обусловлена вполне прагматичными доводами. Западные рынки уже поделены, конкуренция жесткая, темпы роста спроса низкие. В России, как, впрочем, и на других центральноевропейских рынках, ситуация другая: спрос растет быстрее, структура рынков только формируется, соответственно, и шансы захватить большую долю рынка - выше. Вот, какие доводы приводит Роман Ройек: "Клей стоит в Германии дешевле, чем в Польше, а в Польше - дешевле, чем в России. Потому что на Западе очень много производителей - только вокруг одного Берлина 11 заводов. Какой смысл мне возить туда клей? За счет транспортировки он будет стоить дороже немецких аналогов. А строить двенадцатый завод под Берлином - тоже смысла не вижу. Другое дело - Россия, огромный рынок, еще не насыщенный, там и возможности роста больше".
Вне зависимости от того, на какой экспортный рынок нацелена компания, принципиально то, что почти все наши собеседники нацелены сейчас на экспорт, а не на диверсификацию на внутреннем рынке. По словам Доминика Галлелло, "Graphisoft" - одна из немногих неамериканских софтверных компаний, которая смогла стать мировым лидером, выпуская собственное программное обеспечение. "Даже Индия с ее миллионами программистов не имеет ни одного индийского программного продукта, которое успешно бы продавалось на мировом рынке" - поясняет господин Галлелло. Будущее "Graphisoft" он связывает только с международным рынком: "Мы будем нишевым игроком, международным нишевым игроком. Если вы не будете международной компанией - вы скоро перестанете существовать".
Это - не красивый лозунг, а осознанная философия ведения бизнеса, в основе которой лежат вполне практические аргументы: "Хотя Япония известна своими глобальными компаниями, такими как, например, "Sony", многие японские компании, особенно, в компьютерной отрасли, ориентировались только на внутренний рынок. Они решали производить, например, операционные системы только для японского потребителя. И каждый раз, когда они так поступали, впоследствии они понимали, что это была большая, большая ошибка. Потому что такие компании могут просуществовать 3-5-10 лет, но потом…. В течение многих лет мы ничего не слышали о "SAP" на японском рынке. А теперь они туда вышли - и убивают японцев в конкуренции. Был японский проект операционной системы - его погубил "Microsoft". Так что каждый раз, когда японские софтверные компании пытались работать только на местном рынке - со временем их уничтожали конкуренты из-за границы - компании, которые были их больше и сильнее" - рассуждает Доминик Галлелло.
Итак, первая особенность компаний, с которыми мы встречались, состоит в том, что это - "компании быстрого реагирования": они стремятся действовать быстро и гибко; фокусируются на ключевом бизнесе; сосредоточивают сегодня свои усилия на экспансии за рубеж.
Идем своим путем
Мы - другие
"Я всегда делал свое дело настолько хорошо, насколько могу - я никогда не смотрел, что делают другие, просто придумывал, хотел быть другим" - эти слова Хенрика Орфингера являются квинтэссенцией той философии бизнеса, которой придерживаются руководители компаний, вошедших в исследование.
Стремление идти своим собственным путем: строить бизнес и компанию так, как считаешь нужным и правильным, часто вопреки сложившимся правилам и традициям - проходит красной нитью почти через все интервью. В основе этой философии лежат довольно простые аргументы: "Просто, если бы мы были такими как "L`Oreal", то всегда, когда у нас два похожих продукта, их продукт будет лучше продаваться. Поэтому мы должны быть другими" - продолжает Хенрик Орфингер. Примером реализации такой стратегии на практике может служить решение компании господина Орфингера не заниматься разработками в области кислот для пиллинга кожи. Несколько лет тому назад это направление было очень модно в косметологии, и многие производители пошли в русле моды, но в "Dr. Irena Eris" им заниматься не стали, оценив, что в сегменте слишком много конкурентов.
Стремление отличаться, "быть другим" касается даже таких, казалось бы, несущественных, вопросов, как то впечатление, которое складывается у клиента от проходной завода. Компания "Solaris" в ее нынешнем виде существует всего три года: она была переименована с "Neoplan Polska" на "Solaris Bus & Coach" только в 2001 году, после выкупа доли "Neoplan" в совместном немецко-польском предприятии директором, Кржиштофом Ольщевским. Нам было очень интересно, как никому не известной компании, которая выпускает автобусы под маркой, существующей всего три года, удалось удержать лидерство на польском рынке и наращивать экспорт в Германию, Францию, Швейцарию. По мнению господина Ольщевского, философия "мы - другие" позволяет компании склонить клиента в пользу покупки автобуса у "Solaris", а не у конкурентов, обладающих супербрэндами. Вот, подтверждение его словам.
Перед входом в здание завода, есть небольшое застекленное фойе, в котором стоял мотоцикл Harley-Davidson. Нас это несколько озадачило: почему на заводе, выпускающем автобусы, при входе стоит мотоцикл? В ходе интервью мы спросили, почему клиент выберет автобус малоизвестной компании "Solaris" автобусу фирмы "MAN", которую он знает уже не один десяток лет? "Потому что мы - другие, мы не такие, как все. Когда гость сюда приезжает, первое, что он видит - это флаг его страны, приветствующий его с вершины холма. Потом, на входе на завод он читает: "Добро пожаловать в "Solaris" на его родном языке. Когда он уже вошел внутрь, первая вещь, которую он видит за дверями - это мотоциклы. Он думает: "Это автобусная фабрика, почему у них здесь мотоциклы?". А когда он возвращается домой, он говорит: "Я посетил десять автобусных заводов в разных странах, и девять из них были одинаковыми, и я запомнил только один - этот маленький завод в Польше".
Быть другим, по большому счету, значит быть лучше: "Когда мы начинали бизнес, мы сели вместе с другими партнерами за стол, выставили продукцию конкурентов, и стали думать, как сделать лучше" - сказал нам Роман Ройек.
Стратегия с изюминкой
"Свой путь" - это, прежде всего, нестандартная стратегия. Практически каждая компания добилась успеха, используя оригинальные бизнес-идеи или маркетинговые ходы. У каждой из них есть своя "изюминка".
Выше уже отмечалось, что в наследство от советского периода компании "Medicor" достался диверсифицированный продуктовый портфель, в то время как практически все лидеры международного рынка узко специализированы. На первый взгляд, это - слабая сторона компании. С другой стороны, как раз благодаря широкому профилю компании удалось найти новую рыночную нишу. Работая с медицинскими учреждениями по разным направлениям бизнеса от поставок сложного оборудования до шприцов, компания имела возможность наблюдать за работой больницы как единого механизма и в результате пришла к пониманию, что существует потребность в такой услуге как комплексное оснащение больниц: "Больница, это - на самом деле, завод: она состоит не из лабораторий, отдельного рентгеновского аппарата, или отдельного томографа - там присутствует технология так же, как на любом заводе. Все больше и больше врачей это понимают: они только определяют, какие задачи стоят перед больницей, а все остальные задачи отдают профессионалам, чтобы эту задачу реализовать, начиная от разработки проекта и заканчивая оснащением" - рассказывает Петер Габор.
Изюминкой "Atlas" стал нетрадиционный для того времени подход к продвижению сухих строительных смесей. Мультинациональные компании, такие как, например, "Henkel", ориентировались в продвижении своей продукции, преимущественно, на профессионалов-строителей. В "Atlas" было свое видение рынка: спрос на новый для рынка продукт надо создавать - "надо научить обычного польского мужчину вместо обычной смеси из цемента, песка и воды, которую он делал своими руками, использовать специальную смесь". Поэтому было решено продвигать сухие строительные смеси как типичный товар из категории FMCG, ориентированный на конечного потребителя. Основная ставка была сделана на те каналы рекламы, которые обеспечивают наиболее широкий охват целевой аудитории: в первую очередь, была задействована телевизионная реклама. Рассказывает Роман Ройек: "В самом начале мы предложили "Henkel" сделать совместную рекламу на ТВ, но они отказались. Они сказали, что клей для плитки - это не "tic-tac", и так не рекламируется. И они смеялись над нами, когда мы начали эту рекламу. А потом выяснилось, что все-таки клей может быть как "tic-tac", и эта реклама принесла нам известность".
Надо сказать, у нас возник вопрос: "Откуда у недавно созданной компании взялись деньги на широкомасштабную телевизионную рекламную кампанию?". В ответе на этот вопрос кроется еще один секрет поразительного успеха "Atlas": "У нас была поэтапная стратегия. Наш принцип был: от одного локального успеха к другому, а потом уже к общенациональному. Начали мы в Лодзе, и активно продвигали нашу продукцию по местному ТВ, которое намного дешевле, чем национальное, а когда стали лидером там, то пошли в соседнее воеводство, Варшавское, и сделали то же самое. Когда стали лидером там - пошли в другие воеводства…" - рассказывает историю своего успеха господин Ройек.
В "Dr. Irena Eris" нестандартный подход к ведению бизнеса проявляется во всем: в построении дистрибуции, в научных разработках, в авторской концепции косметических институтов. Сегодня марку доктор "Dr. Irena Eris" знают 93% поляков, а в 2003 году компания была удостоена премии "Жемчужина Бизнеса 2003" за "создание самого высоко ценимого польского брэнда".
Косметика "Dr. Irena Eris" позиционируется в среднем сегменте и сегменте выше среднего. Нас заинтересовало, в чем отличие: почему при отсутствии существенной разницы в цене клиент предпочитает их продукцию таким раскрученным маркам как, например, "Vichy" или "L`Oreal"? "Разница такова, "L`Oreal" - это более марочные французские косметические препараты, "Dr. Eris" - более научно разработанный продукт" - объяснил свою стратегию Хенрик Орфингер. Компания впервые в мире изучила и применила фолацин, впервые в Европе использовала витамин K в косметике. Научное позиционирование отражено даже в названии компании, где к имени основательницы приставлено сокращение "Dr". Чтобы усилить исследовательский потенциал, в 2001 году в "Dr. Irena Eris" был создан исследовательский центр, в котором проводятся уникальные исследования in vitro на клеточных культурах человеческой кожи. Для усиления имиджа "научной" косметики компания создала 12 косметических институтов, в которых клиентам предлагают комплекс профессиональных услуг по уходу за кожей и релаксации. Сама по себе идея таких институтов не нова. Но обычно они создаются компаниями, работающими в самом дорогом сегменте - супер-премиум, например, "Guinot", в то время как прямые конкуренты "Dr. Irena Eris" - "L`Oreal", "Procter&Gamble" - таких лабораторий-институтов не имеют.
Умение не поддаться "стадному инстинкту" помогло компании "FV-Plast" существенно расширить географию своих целевых рынков: "Когда открыли границы, все производители в Чехии хотели работать только с Германией, а я решил, что мы лучше пойдем в другую сторону. Мы хотели продавать на рынке бывших социалистических стран: в Болгарии, Венгрии, Польше, Югославии, Хорватии, Македонии. Так мы появились на этих рынках, и зарекомендовали свою продукцию как качественную и хорошую" - рассказывает Георгиос Караджюс.
Программный продукт "Archicad", который разработали в компании "Graphisoft", в корне изменил работу архитекторов, позволив им перейти от моделирования двухмерного изображения проектируемого объекта к трехмерному. Помимо инновационного продукта, "изюминка" была и в стратегии географической экспансии компании. "Graphisoft", естественно, хорошо представлен на трех самых крупных мировых рынках в своем секторе - США, Германии и Японии. Но, при этом почти половина выручки приходится на рынки множества маленьких стран, которые, по словам Доминика Галлелло, часто "отвергаются" другими компаниями.
Очевидная, вроде бы, вещь: о том, что надо делать что-то лучше других, отличаться от конкурентов, написано практически в любой книжке по менеджменту. Но, мало у кого это получается. Пусть не все бизнес-идеи, описанные выше, являются стопроцентными инновациями - когда речь идет о создании принципиально новых продуктов или технологий. Важно то, что все компании, вошедшие в исследование, не копируют продукты и идеи мировых лидеров, а развивают бизнес, руководствуясь внутренней логикой, собственным пониманием того, что надо и не надо делать.
Подчеркнем, что стимулом для создания "изюминок" является не столько необходимость развиваться в жесткой конкурентной среде, сколько внутренняя потребность руководителей успешных компаний отличаться от других - идти свои путем. Почему мы акцентируем на этом внимание? Потому что сделать что-то лучше, создать новое - сложно. Для этого недостаточно посмотреть, что делают конкуренты, и сделать по-другому. Нужно иметь свое собственное видение ситуации на рынке, понимание потребностей клиентов, состояния технологий, компетенций персонала. У директоров успешных компаний оно есть.
Дружелюбный бизнес
Третий элемент философии успешных компаний Центральной Европы - умение строить долгосрочные отношения, основанные на доверии, со всеми заинтересованными сторонами, будь то: клиенты, поставщики, сотрудники или даже конкуренты.
Мой клиент - мой друг
Умение выстроить отношения с клиентом важно для любого бизнеса. Конечно, если твой продукт плох, то никакие отношения не спасут от потери клиента. Но при похожих характеристиках товара, более тесные, доверительные отношения могут обеспечить компании устойчивые конкурентные преимущества. На практике часто встречается ситуация, когда большие международные компании относятся к клиенту как к очередному безликому потребителю, выстраивая довольно жесткую систему отношений, при которой "шаг влево, шаг вправо" считается недопустимым. И компания, в которой к клиенту относятся как к другу, может оказаться в выигрышной позиции, в некоторых случаях даже, несмотря на чуть менее совершенный товар. Это умение "успешные" считают одной из своих ключевых компетенций.
Компания "FV-Plast" начала работать с российскими покупателями в 1996 году. Несмотря на кризис 1998 года, "FV-Plast" не приостановила свою деятельность и продолжала сотрудничать со своими партнерами. Сегодня Георгиос Караджюс считает, что во многом благодаря этому российские клиенты стали его друзьями: "Я ему друг. Он позвонит, когда захочет и скажет: "Георгиос, здесь такая проблема, мне надо то и то. Я не могу сейчас деньги послать, можешь подождать еще неделю или две?". Такого германская фирма не сделает, потому что там сидит человек, который имеет свою стабильную зарплату, и скажет: "нет, потому что вы должны заплатить эти деньги, если вы не заплатите, то не получите этот товар". Что русский скажет? Русский не будет с таким работать, он будет работать со мной. Это как со своей женой дома, или с людьми, которые работают у вас - все зависит от отношений. В этом и есть, я думаю, наша большая сила: наши клиенты доверяют нам, а мы доверяем им".
По мнению господина Караджюса, чтобы построить дружеские отношения с клиентом ничего сверхъестественного делать не надо, нужно просто хотеть построить именно такие отношения и уметь хорошо общаться: "Я - по национальности грек, но родился здесь в Чехии, жил в Германии. Можно сказать, что я знаю менталитет многих европейских народов. Для меня нет проблем разговаривать с русскими, немцами, поляками или балканцами. Для меня очень важно, что мой клиент для меня - мой друг. Если я с кем-то начинаю работать, то я поеду к нему домой, в его город, посмотрю, и мы увидим, какие могут быть возможности. И если я почувствую, что он может стать хорошим клиентом, я начинаю с ним работать". Кстати, интервью нам он тоже давал по-русски.
На первый взгляд, в автобусном бизнесе отношения с клиентом не играют такую роль. Кажется, что они не очень важны, когда речь идет о закупках транспортными или туристическим компаниями десятков машин, каждая из которых стоит от 100 до 500 тысяч долларов. Однако, когда технические и ценовые параметры автобусов разных производителей отличаются несущественно, умение выстроить отношения с клиентом могут сыграть решающую роль: "Вы должны найти подход к каждому клиенту. Это начинается с эмоций, интереса, и доходит до доверия. С некоторыми клиентами Вы должны поехать кататься на лыжах в Швейцарию. Другие любят выпить - я лично не могу этого делать, но к счастью, в нашей компании есть люди, которые говорят: "Хорошо, я возьму это на себя". А если я вижу, что я не могу установить эмоциональный контакт с каким-то из клиентов, я посылаю туда мою жену (прим. авт. - жена тоже работает в компании)" - рассказывает Кржиштоф Ольщевский.
Компания "Isolit-Bravo" позиционируется как контрактный производитель изделий из пластика. Ее клиентом являются такие компании, как "Philips" или "Bosch". В "Isolit-Bravo" с клиентом стремятся работать "честнее"! Согласитесь, не очень традиционная для бизнес-лексики терминология. Объясняет Квидо Степанек, директор компании: "Понимаете, все говорят, что они честные, что они держат слово, что всё изготавливается качественно и в срок, что, если возникнут проблемы, то вам помогут и так далее. Но это - не всегда правда. Иногда, с некоторыми компаниями, это, скажем, правда - на 50 процентов, иногда - на 30, иногда - на 70 процентов, а мы стремимся, чтобы это была правда на 90 или даже на 100 процентов. Это слишком гордо звучит, но мы стремимся к тому, чтобы у нас как у поставщиков был самый высокий процент правды в таких утверждениях".
Не имей сто рублей, а имей сто … партнеров
Глобальные компании обладают достаточными средствами, чтобы использовать стратегию pull, когда проводятся масштабные рекламные кампании, нацеленные на конечного потребителя, а дилеры, дистрибуторы и розничные торговцы идут сами к производителю, чтобы купить уже пользующийся спросом товар. У относительно небольших компаний средств меньше, особенно, если речь идет о выходе на зарубежные рынки. Поэтому компании, вошедшие в исследование, активно используют стратегию push, когда основной упор в продвижении товара делается на ресурсы и возможности торговых посредников, которые "проталкивают" его на рынок. Естественно, в этом случае в канале остается большая маржа, зато шансы на успех - существенно выше.
В "Dr. Irena Eris" сейчас идет активная подготовка к зарубежной экспансии. Планируется, что ставка будет сделана на партнерства: "Не хочу создавать представительства, у меня уже одно было. У нас была собственная фирма в Германии, и после трех лет работы мы ее с большим убытком закрыли. Благодаря тому, что мы ликвидировали эту торговую фирму, затраты у нас уменьшились, а продажи в Германии увеличились. Спасибо большое - больше нам не надо представительств. Мы не исключаем, что придет момент, когда нужно будет подумать о собственных представительствах, занимающихся маркетингом. …Но, главным образом, мы хотим опереться на локальных дистрибуторов, а не на свои собственные представительства" - рассказывает Хенрик Орфингер. В качестве дополнительного преимущества стратегии "проталкивания" Хенрик Орфингер рассматривает возможность получать хорошую обратную связь от конечного потребителя за счет более тесных взаимоотношений с дистрибуторами и продавцами.
В "Graphisoft" дистрибуция строиться через сеть независимых дистрибуторов в 50 странах, которые гарантируют, что покупатели получат необходимый сервис, поддержку и личное внимание. Вряд ли, компания смогла бы найти внутренние ресурсы, чтобы самостоятельно организовать сбыт в 50 странах. По мнению Доминика Галлелло, создание системы дистрибуции, когда с партнерами строятся тесные, нередко дружеские, отношения, было одним из самых важных факторов в развитии компании: "Мы смогли объездить весь мир, знакомились с нужными людьми, которых мы убеждали продавать нашу продукцию. На сегодняшний день у нас есть торговые посредники во Франции, Италии, Австралии. Они являются независимыми перепродавцами, то есть, у нас нет своих собственных представительств в этих странах. Однако, они в полной мере чувствуют себя партнерами нашей компании, а не просто независимыми фирмами".
Когда компания "FV-Plast" начинала свой бизнес, спроса на пластиковые трубы в Чехии практически не было, потому что этого продукта никто не знал - в строительстве использовались металлические трубы. В "FV-Plast" спрос решили создавать, целенаправленно выращивая будущих покупателей: "Начинали мы с того, что производили и сами занимались монтажом и установкой труб. Потом мы поняли, что у этого есть будущее, и создали свою монтажную фирму, в которой работало 250 рабочих, которые занимались монтажом и установкой труб. Они работали у нас, получали зарплату и учились. Мы им говорили: "Сейчас научишься работать с пластиковыми трубами, потом откроешь свою фирму, сам найдешь заказ, придешь к нам покупать материал, мы тебе дадим материал, а когда ты получишь деньги, ты нам деньги за трубы вернешь". Так постепенно здесь в Чехии монтажников научили работать с пластиковыми трубами" - рассказывает Георгиос Караджюс.
Партнерство "Graphisoft" с "Apple" в 1984 году позволило компании на самом раннем этапе своего развития выйти на мировой рынок: программы ArchiCAD устанавливались на компьютеры Macintosh. Доминик Галлелло считает, что это партнерство было одним из главных факторов, позволивших "Graphisoft" добиться успеха на мировом уровне: "Важно было установить хорошие партнерские отношения с компанией "Apple", чтобы она смогла помочь нашей небольшой компании взять хороший старт".
Компания которая нравится
Директора успешных центральноевропейских компаний стремятся создавать компании, в которых, по их собственным словам, людям нравится работать. "Нравится" - это когда сотрудники не смотрят на часы в ожидании конца рабочего дня; когда они искренне переживают за будущее своей компании; когда их работа им интересна; в некоторых случаях даже ловят кайф от того, что они делают. Наверно, нет ни одного руководителя, который бы не хотел, чтобы у него работали такие сотрудники, но мало у кого это получается. Нам показалось, что в компаниях, вошедших в исследование, это удается.
Почти все руководители, говоря об атмосфере в своей компании, противопоставляли ее транснациональным корпорациям, где, по их мнению, сотрудники нацелены только на то, чтобы продвинуться по карьерной лестнице и получить большую зарплату. Объясняет Кржиштоф Ольщевский, который, прежде чем возглавить "Solaris", был директором завода "Neoplan" в Германии: "Они слишком бюрократичны, слишком медленны. К тому же западноевропейцы на работе борются, на самом деле, за лучшую зарплату, лучшую машину, лучший мобильный телефон, за статус. И они делают так, потому что их менеджеры подают им пример. А мы пытаемся создать компанию, в которой люди любят свою работу".
"Danubius Hotels" - одна из самых крупных компаний в гостиничном бизнесе в Центральной Европе. В 72 отелях компании работает 5500 человек, из которых около половины работает на территории Венгрии. Шандор Бетех, директор компании, тоже считает, что стиль управления в "Danubius Hotels" отличается от принятого в глобальных компаниях: "Я знаю как минимум 70% всего персонала нашей компании в Венгрии. Я знаю их жен, детей…. Я точно знаю, сколько они выпили, украли…. Это - очень важно. Конечно, существуют разные подходы. Наша удача - это наш главный акционер, которому 85 лет. Он предпочитает традиционный подход. Большие международные компании - как фабрики: их не волнует, с кем они работают" - с юмором говорит господин Бетех.
По мнению Квидо Степанека, отношение сотрудников "Isolit-Bravo" к своей работе является главным конкурентным преимуществом компании: "Я мог бы рассказать о кое-каком оборудовании, но не оно является решающим. Оборудование, конечно, может быть конкурентным преимуществом, но через месяц у конкурента будет такое же. Так что наше преимущество - в организации. Мы стремимся создать организацию, в которой люди с радостью идут на работу, довольны своей должностью, им нравится то, что они делают. Если нам это удаётся, то мы на 50 или 60 процентов обеспечили свое будущее. Иначе: если у вас компания, в которой люди чувствуют себя плохо, всё время смотрят на часы и хотят уйти сразу же по окончании рабочего дня - вы теряете 50 процентов вашего будущего. Я стремлюсь создать организацию, в которой люди рады быть, работу в которой они ценят. И когда этого добиваешься, становится легче".
Что нужно, чтобы создать компанию, в которой нравится работать? Доминик Галлелло, например, считает очень важным то, как жены сотрудников относятся к компании: "Мы устраиваем корпоративные коктейль-вечеринки для сотрудников и их семей. Побывав на них, моя жена может сказать: "Graphisoft" - замечательная компания!". И люди видят: если члены их семей могут сказать такое, значит, это - компания №1. Люди хотят, чтобы им нравились компании, в которых они работают. Самый главный мотивирующий фактор - когда люди хотят работать именно в этой компании и не предполагают перейти на другую сторону улицы и предложить себя другой компании".
Квидо Степанек приводит другой пример. По случайности, он касается визита господина Степанека в московскую компанию, которая является деловым партнером "Isolit-Bravo": "Мы сидели в зале для совещаний, и когда пришло время обеда, директор предложил пообедать. На мое предложение пойти в заводскую столовую он сказал, что в заводскую столовую мы обедать не пойдём. На вопрос "почему" он ответил: "Потому что там так скверно готовят, что есть невозможно". Я спросил: "А разве вы как директор не можете это изменить?". Он сказал: "А зачем мне это делать?". Так вот, я считаю, это - очень показательный пример. У нас на заводе есть столовая. Я там обедаю. И я считаю, что у меня должно быть достаточно возможностей добиться, чтобы наша столовая готовила хорошую еду, вкусную, которая всем нравится. Если наступит день, когда я пойму, что не могу справиться с заводской столовой, это будет означать, что я не в состоянии и заводом управлять".
В "Solaris" одним из ключевых факторов создания благоприятной атмосферы считают вовлечение всех сотрудников в важные для компании мероприятия. Говорит Кржиштоф Ольщевский: "Когда мы проводим презентацию нового автобуса, все ключевые люди, которые участвовали в его разработке и дизайне, инженеры, например, тоже представляются публике. Интервью, которые мы даем прессе, не ограничиваются только мной или сотрудниками маркетинга и PR - журналисты беседуют также и с рабочими на конвейере и инженерами. Кстати, могут обнаружиться неожиданные вещи: например, что главный конструктор - отличный шоумен, который может успешно заниматься PR".
Вряд ли, существует один решающий фактор: отношение "нравится - не нравится" - вопрос целостного восприятия. Не зря же считается: "если знаешь, за что любишь - значит, не любишь". Заработная плата, отношения с коллегами и с начальством, цели компании, ее имидж, интересность работы, комфортность рабочего стола, еда в столовой - каждый из этих факторов имеет значение. И все-таки первопричиной, определяющей, будут ли приложены все усилия, чтобы построить компанию, которая "нравится", является направленность руководителя - видение им компании изнутри.
Какие преимущества дает компания, которая "нравится"? Умение строить долгосрочные партнерские, подчас дружеские, отношения позволяют компенсировать недостаток ресурсов в конкуренции с глобальными компаниями: при близких характеристиках продукта, клиент выберет поставщика, с которым отношения строятся не формально, а на дружеской основе; долгосрочное партнерства с дистрибуторами дает возможность делить с ними затраты на вывод новых продуктов на рынок; сотрудников, которым нравится работать в компании, сложнее переманить к конкуренту даже на существенно большую зарплату.
Менеджмент здравого смысла
Учиться, учиться и …
Как отмечалось выше, стартовая ситуация на момент начала перестройки в центральноевропейских компаниях была во многом похожа на то, что происходило в России: низкое качество продукции; отсталые и непроизводительные технологии; отсутствие навыков продаж и маркетинга; нерациональная организация труда; непонимание потребностей клиента и т.д. и т.д. Единственный способ обрести конкурентоспособность - преодолеть отставание от западных компаний. Первое, что сделали в этой ситуации директора, с которыми мы встречались, - стали тщательно изучать, как устроены и как работают лучшие зарубежные компании. Шандор Бетех считает, что для его компании это было очень полезно: "Мы сотрудничали с отелями "Hilton". Мы посылали туда людей учиться, тренироваться. Постепенно мы стали опытной компанией. Я не утверждаю, что мы совершенны, но я полагаю, что мы многого достигли".
Решение учиться и перенимать опыт западных конкурентов кажется на первый взгляд естественным и логичным. На самом деле, не все так просто. Во-первых, нужно найти в себе силы признать, что ты многое делал неправильно, и при этом не опустить руки, а, засучив рукава, пойти учиться. Во-вторых, руководителю нужно убедить в этом свой персонал. И, наконец, в-третьих, иногда нужно менять стратегию бизнеса в целом. Например, другого выхода получить доступ к передовым разработкам в области продукта, кроме как начать работать по субподряду с твоим конкурентом, нет. По такому пути пошли компании "Krosno" и "Opoczno" .
До перестройки все фасоны керамической плитки, которую производила "Opoczno", разрабатывали собственные дизайнеры. Чтобы выстоять в борьбе за потребителя и научиться самим делать современный дизайн, компании пришлось перейти на работу по дизайну ведущих европейских бюро. Говорит Славомир Фраковяк: "У нас 40 процентов фасонов делают собственные дизайнеры. Еще 30-40 процентов образцов мы покупаем в лучших дизайнерских бюро в Европе, и еще процентов 20 - это мы просто ездим на ярмарки в Валенсию и другие города, смотрим, каковы мировые тенденции, и перенимаем их". Благодаря долгой и кропотливой работе, направленной на внедрение в компании современных подходов к ведению "плиточного" бизнеса, "Opoczno" сумела отвоевать существенную долю рынка у европейских производителей: "Еще 5 лет назад импорт из Италии и Испании составлял 60 процентов рынка, а у польских производителей было 35-40 процентов рынка. Сегодня ситуация - совершенно обратная: 70 процентов продаж - это польские фирмы, и только 30 - импорт. Но это - 5 лет интенсивной работы: улучшение колористики, улучшение образцов, большие форматы плитки, перенятие тенденций у испанцев и итальянцев, естественно, повышение качества" - рассказывает Славомир Фраковяк.
Аналогичная ситуация сложилась на польском рынке стеклянной посуды, на котором компания "Krosno" до начала 90-х была абсолютным лидером. Когда границы открылись, ситуация резко поменялась, и "Krosno" пришлось учиться у своих конкурентов: "Мы постоянно учимся у наших иностранных партнеров не только дизайну, но и как вести дела. Работа на западных рынках - большое преимущество для "Krosno": встречи с иностранными менеджерами были для нас хорошим уроком, а возможность выпуска по клиентскому дизайну - это отличная школа для наших мастеров. Они видят все последние тенденции в дизайне стекла у известнейших компаний, собственно, у наших конкурентов" - считает Ян Куркус, президент "Krosno". Сегодня продукция, сделанная по клиентскому дизайну, составляет большую долю в продажах, но Ян Куркус планирует в ближайшее время довести долю собственного дизайна до пятидесяти процентов.
…не копировать
"Sokolow" - крупнейшая в Польше интегрированная мясоперерабатывающая компания. Подход к изучению зарубежного опыта, взятый на вооружение в "Sokolow", можно сформулировать как "учись, но не копируй": "Наиболее важным фактором нашего успеха были выводы из анализа организационных моделей похожих фабрик на западе. Но мы решили не копировать эти модели. Мы принимали во внимание отличающуюся польскую среду. Мы понимали, что автоматическое использование тех же моделей очень опасно, если мы забудем о типичных особенностях польской экономической, политической и социальной среды" - рассказывает Богуслав Мишук, президент "Sokolow".
Действительно, в любой компании и в любой стране есть свои особенности, своя специфика. Поэтому в использовании успешного опыта, как и в любом другом деле, должно быть чувство меры - надо найти золотую середину между двумя крайностями. С одной стороны, - не скатиться к половинчатым решениям: внедрять у себя лишь те элементы успешного опыта, которые не требуют жестких и непопулярных решений, игнорируя при этом критически важные элементы, реализация которых связана с глубокими преобразованиями в компании. С другой стороны, надо избежать бездумного копирования, когда внедряется все без разбора. Вот, мнение Кржиштофа Ольщевского на этот счет: "Мы тоже используем хорошие примеры. И мы этого не стыдимся. Например, "Toyota" известна всему миру эффективностью своего производства, процессами "точно в срок" и т.д. Почему бы нам не использовать их опыт? Но мы не хотим доходить в этом до абсурда, например, до пения каждое утро корпоративного гимна с рукой у сердца. Они, на самом деле, это делают - я бы сам никогда не поверил, если бы не увидел своими глазами".
По правде говоря, начиная исследование, мы предполагали, что успешные центральноевропейские компании активно приглашают на работу иностранных топ-менеджеров. Причин для появления этой гипотезы было две. Во-первых, - необходимость быстро перенять западный опыт. Во-вторых, - более тесная, чем, например, в России, интеграция экономик Центральной и Западной Европы. Поэтому мы были сильно удивлены, когда выяснили, что лишь в одной (в "Graphisoft") из тринадцати компаний, вошедших в исследование, директором является иностранец. Более того, почти все из оставшихся двенадцати руководителей не планируют нанимать иностранцев не только на руководящие, но и на более низкие менеджерские позиции. По мнению наших собеседников, иностранные менеджеры плохо понимают местный менталитет и, что не менее важно, плохо знают особенности местного рынка. "Понимаете, одно дело - учиться, и совсем другое - нанимать людей. По моему мнению и по мнению нашего ключевого акционера в этом не было необходимости - поляки достаточно хороши для того, чтобы управлять "Krosno"" - объясняет Ян Куркус.
Источник - Альт. Управленческий и стратегический консалтинг
Опубликовано 10.11.2008 21:01