Чем лучшие руководители отличаются от обычных
Мы все знаем, стереотипы: Великие руководители являются экстравертами. Они продвигают себя сами. Они идут на риск. Но верны ли эти стереотипы? Какие черты фактически отличают лучших руководителей от других руководителей? И, самое главное, какие атрибуты отделяют успешных руководителей от других руководителей?
Существует много предположений и мифологии о СЕО и атрибутах, которые определяют их успех. Итак, кого нужно компании искать, когда они нанимают нового генерального директора?
В современных условиях быстро меняющихся рынков, с цифровым разрушением, нависающим над каждым бизнесом, этот вопрос никогда не был более важным. Russell Reynolds Associates, в партнерстве с системами Hogan Assessment Systems, вел исследовательскую деятельность, чтобы отделить миф от реальности и определить ключевые показатели руководителей, которые оказывают заметное влияние на рост компании. Результаты показывают, что интенсивность, способность к расстановке приоритетов и умение сосредоточиться на главном, и способность знать то, что никто не знает (и использовать лучшее в том, что другие знают) действительно более тесно связаны с лучшими в своем классе исполнительными директорами, чем традиционные черты, такие как экстраверсия или самостоятельное продвижение себя.
Мы считаем, что наш подход на основе данных имеет особое значение из-за использования нами психометрических баз данных Russell Reynolds Associates и Hogan Assessment Systems в ядре исследования. Другие исследователи приблизились к вопросам оценки руководителей путем проведения интервью, анализа резюме и даже оценки вокальных моделей. Мы выбрали всесторонний подход, создав подробные психометрических профили 200 глобальных руководителей с использованием результатов трех хорошо известных психометрических инструментов: Анкету шестнадцати индивидуальных факторов (16PF), которая обеспечивает общую оценку взрослой личности, в том числе навыки межличностного общения, эмоциональные факторы, гибкость и стиль общения; Профессиональную индивидуальную анкету (OPQ-32), которая измеряет стиль управления и руководства и поведение, в том числе, как люди пытаются влиять на других людей, их подходы к инновационному мышлению и самомотивации; и Обзор развития Хогана, который измеряет области развития или потенциальных факторов срыва у менеджеров и руководителей, в том числе их стиль принятия решений и независимость мышления. Мы проверили тенденции, которые мы обнаружили в другой глобальной выборке из 700 руководителей, произведенной нашими партнерами в Hogan, а впоследствии сравнили этих генеральных директоров с не исполнительными руководителями в нашей собственной базе данных 9000 высших руководителей.
Наш анализ показал, что руководители компаний значительно отличаются от других исполнительных руководителей по многим атрибутам личности. Две черты, в частности, выделяются: возможность охватить соответствующие риски и уклон в сторону действия и спекуляция на возможностях. Мы считаем эти черты «сущностью» личности CEO. Другими словами, генеральный директор значительно менее осторожны и более вероятно примут меры по сравнению с другими топ-менеджерами.
Что касается стереотипов, в то время как мы подтвердили, что руководители компаний в целом, более вероятно, будут более рисковые, чем другие руководители, мы не обнаружили, что они последовательные экстраверты или сами продвигают себя.
Кроме того, мы выделили шесть других черт, которые отличают типичных CEO от других руководителей на статистически значимой основе:
- способность вести за собой и устойчивость;
- оригинальное мышление;
- способность визуализировать будущее;
- тимбилдинг;
- способность к активным коммуникациям;
- способность стимулировать других к действию;
Довольно редко можно получить такие подробные психометрические данные, связанные с мышлением главного исполнительного директора. Еще реже представляется возможность связать психометрические данные для корпоративной эффективности. Чтобы сделать эту связь, мы применили количественный барьер 5% среднегодовой темп роста в период пребывания в должности генерального директора.
Когда мы сравнили результаты наиболее эффективных руководителей и их менее успешных коллег, мы обнаружили, что лучшие в своем классе руководители выделяются тремя способами:
- Они показывают большее чувство цели и миссии, а также демонстрируют страсть и актуальность. Эти черты часто проявляются как интенсивность, нетерпение и рвение, чтобы двигаться вперед, а также сильное чувство собственности и погружения в деятельность. Исследователи McKinsey недавно опубликовали соответствующие замечания, касающиеся новых руководителей. Короче говоря, они утверждали, что самое худшее, что новые руководители могут сделать это "сидеть сложа руки". Наиболее эффективные руководители "двигаются смело и быстро преобразуют свои компании". Мы не выступаем за решения и действия, которые чрезмерно спонтанны или импульсивны, но мы поддерживаем эффективность и значение скорости в анализе и при разработке и реализации стратегии.
- Они ценят содержание и идут прямо к сути вопроса. Они имеют способность подняться над деталями и понять более широкую картину и контекст. Они имеют острое чувство приоритетов, как они думают и действуют. Резюмируем это как способность "отделить сигнал от шума". Великие руководители имеют «нос» для того, чтобы «унюхать» наиболее важные вопросы, вызовы, угрозы и возможности, стоящие перед организацией. В то время как они опираются на мириады входов и дискуссий, их мнения о приоритетности очевидны и часто совершенно независимы. Рам Чаран говорил об этом Harvard Business Review несколько лет назад в контексте "принимать жесткие вызовы". Мы видим эту игру прямо сейчас, например, в розничном пространстве, где определенные силы создают огромные сложности для руководителей. Поскольку розничная торговля все больше многоканальная, представлена в интернете, цифровая и глобальная, руководители должны думать о текучести потребительского спроса, глобализации, нормативных актах и волатильности валютного курса, чтобы назвать несколько проблем, которые едва поцарапают поверхность того, чем розничные руководители жонглируют.
- Они имеют больший акцент на организации, итогах и результатах, а также на других, чем на себе. Они "знают, что они не знают" и имеют возможность быть открытыми, искать дополнительную информацию, а также активно учиться. Понятие относительно скромного директора противоречит здравому смыслу для многих. В то же время, было много написано о пользе смирения для руководителей. Наше открытие - основанные на данных доказательства, что генеральные директора Уровня 5, описанные в книге Джима Коллинза «От хорошего к отличному» - лидеры, которые являются “исследованием в двойственности: скромные и преднамеренные, застенчивые и бесстрашные” - может быть связано с желательными организационными результатами. Уоррен Баффет является прекрасным примером того, как этот набор черт может воспроизводится в лидере: Несмотря на наблюдение, что его предприятие можно считать одной из самых успешных компаний, когда-либо основанных, по оценкам самого Баффета, он тратит 80% своего времени на обучение в попытке понять предприятия, рынки и возможности. Резюмируем, конечно же, что великие руководители должны иметь возможность действовать смело в сложных и неопределенных ситуациях; чтобы иметь возможность разработать и сформулировать сильную точку зрения; и быть высоко определенными. Дополнительной точкой здесь является то, что наиболее успешные руководители также должны верить, что лучшая идея выигрывает и что они часто получают лучшие идеи, основанные главным образом на том, как они работают с другими в совместном деле.
Не существует единого профиля для успешного исполнительного директора. В любом случае, советы директоров будут иметь широкий набор бизнес-условий для оценки, прежде чем определить их целевой профиль. Некоторым компаниям может потребоваться настоящий экстраверт - кто-то, кто готов к демонстрациям успехов компании за счет постоянных и разнообразных общественных мероприятий. Другие могут извлечь выгоду из более спокойного подхода, от лидера, который может строить отношения без проявления слишком "продающего себя" и кто может избежать запугивания соответствующих рынков. Но в верхней части списка всегда должна быть возможность принимать эффективные решения и соответствующие риски и способность действовать в ситуации высоких ставок - особенно, когда "правильное" действие изначально не ясно. Это черты хэдлайнеров, которые отделяют руководителей компаний от других руководителей высшего звена.
Когда правление хочет увеличить свои шансы найма успешного лидера, они должны взять интервью и оценить кандидатов на интенсивность и нетерпение, найти тех, кто сосредоточиться на ключевых вопросах, и найти лидера с возможностью иметь свою точку зрения, в то же время открытого и признающего власть организации вокруг него или нее. При этом неважно, занимается ли, например, компания перевозкой сельско-хозяйственной техники, доставкой техники с заводов и ремонтных предприятий, перевозкой тракторов, комбайнов и другой уборочной техники в агрохозяйства, либо ведет свой бизнес в другой, отличной от транспортной и сельскохозяйственной сфер. Эти характеристики наших лучших в своем классе руководителей сделают выигрышным почти каждый бизнес, в том числе бизнес по транспортировке сельхозтехники, так как они являются четкими маркерами способности действовать быстро, рисовать неочевидное и делать нелинейные выводы, соединять вдумчиво через широкий спектр каналов, а также пользоваться преимуществами цифровых и рыночных разрывов - все это необходимо на современных динамичных рынках.
Источник - Hbr.org, автор - Дин Стамулис
Опубликовано 26.01.2017 13:50