Стратегический менеджмент в корпоративной системе сдержек и противовесов
А.Славич-Приступа, независимый консультантНа вопрос журналистов, как руководителю крупной корпорации всегда удается принимать правильные стратегические решения, его пресс-секретарь ответил: - В первую очередь – это полное использование интеллектуальных и информационных преимуществ крупного бизнеса. Кадры у нас лучшие в отрасли, привлекаем ведущих консультантов. И только после супертщательного анализа ситуации шеф бросает монетку, чтобы окончательно выбрать стратегию.
В последние десятилетия множество публикаций создавали впечатление, что роль профессионалов стратегического менеджмента (будем для краткости именовать их входящим в обиход термином «стратегисты») - служб стратегического менеджмента, стратегического маркетинга, стратегических консультантов – значительно повысилась.
В действительности существенных изменений не произошло. По аналогии с афоризмом «Война слишком серьезное дело, чтобы доверять ее военным», - корпоративная стратегия все еще слишком серьезное дело, чтобы доверять ее стратегистам. По-прежнему, как правило, стратегия реально формируется стратегами – маленькой группой (обычно один-два) топ-менеджеров, а также (в зависимости от корпоративной культуры) в той или иной степени мажоритарными акционерами и/или советами директоров.
Обусловлено это, прежде всего, сохраняющейся проблемой эффективности существующих методов стратегического выбора. Не отрицая определенной полезности, скажем, разнообразных матриц продуктового портфеля (типа матрицы BCG и т.п.), – в большинстве случаев они характеризуют ситуацию настолько фрагментарно и упрощенно, что на практике остаются, скорее, «игрой ума», чем реальным инструментом оценки стратегических альтернатив.
Не менее остро стоит вопрос надежности долгосрочных прогнозов – наиболее очевидна труднопредсказуемость развития технологий. Да и макроэкономические параметры, как наглядно показывает хотя бы текущий мировой кризис, пока поддаются прогнозированию, мягко говоря, неважно.
Соответственно, процесс стратегического выбора по-прежнему носит преимущественно неформальный и интуитивный характер, решающим является талант принятия эффективных решений. Как выразился поэт по сходному поводу, «поэзия - пресволочнейшая штуковина: существует - и ни в зуб ногой».
Стратегисты же при прогнозировании играют вспомогательную роль: обсчет и уточнение отраслевых тенденций, параметров наиболее вероятных стратегических альтернатив и т.п. Существенное повышение статуса стратегистов в значительной степени связано не столько с их реальной полезностью, сколько с модой на «научную» разработку стратегии - признаваться, что стратегия формируется в своей основе интуитивно, в последние лет 30 в крупных компаниях стало почти так же неприлично, как заявиться на совет директоров без галстука. С использованием «красивой упаковки» (в особенности с привлечением хорошо раскрученных брэндов - McKinsey, BCG и т.п.) менеджменту зачастую значительно легче защищать свои предложения перед акционерами.
Ситуация эта для многих очевидна. Поэтому нередко встречается весьма критическое отношение к реальной полезности стратегистов. Тем более, что зачастую они, к сожалению, не умеют и не хотят делать ничего, кроме механистической и малоосмысленной «методической поддержки» ритуализированных процедур (типа простейшей матрицы BCG, SWOT- и PEST-анализа и т.п.), компиляции макроэкономических прогнозов, рисования красивых слайдов и т.п. Все-таки стратегический менеджмент еще далеко не смог занять в бизнес-ритуалах такое же прочное статусное место, как, скажем, швейцарские часы.
Так каков же оптимальный функционал стратегистов помимо их «статусных» функций?
1. Аудит стратегических инициатив бизнес-единиц в диверсифицированных компаниях. При формировании продуктового портфеля диверсифицированных компаний как правило встает проблема адекватной оценки предложений бизнес-единиц, прежде всего, в отношении продуктового портфеля:
Часто возражения относительно этой модели сводятся к тому, что она представляет собой «дублирование функций». В определенном смысле это, конечно, так – примерно в том же смысле, в каком, скажем, финансовые аудиторы «дублируют» бухгалтерский учет. Однако за всякое повышение качества (в данном случае качества менеджмента) приходится так или иначе платить.
Для эффективного аудита стратегических инициатив бизнес-единиц необходим ряд условий:
- стратегические аудиторы корпоративного центра должны обладать серьезной компетенцией, достаточно конкурентоспособной по уровню со специалистами бизнес-единиц. Теоретически соответствующую экспертизу можно получить у консультантов. Однако на практике нередко эффективных консультантов по специфическим отраслевым вопросам трудно найти и/или они слишком дороги. Кроме того, для правильного привлечения и использования консультантов нужно уже обладать весьма серьезным пониманием специфики бизнеса. Поэтому в большинстве случаев в корпоративном центре целесообразно наличие некоторого количества штатных высококвалифицированных экспертов и определенного бюджета на консалтинг по наиболее важным и сложным вопросам. Подробнее о ключевых компетенциях стратегических аудиторов – в 3 разделе статьи.
- мотивация стратегических аудиторов должна быть независима не только от финансовых результатов бизнес-единиц, но и от текущих финансовых результатов компании в целом.
В идеале желательно, чтобы ключевые менеджеры и специалисты, отвечающие за стратегический аудит, имели бы сильную долгосрочную мотивацию: бонусы по итогам 3-5 лет в привязке к качеству их работы, опционы на акции компании и т.п. Мотивационный аспект – еще один аргумент в пользу наличия собственного хотя бы небольшого штатного кадрового ядра стратегических аудиторов: с консультантами обеспечить долгосрочную мотивацию значительно сложнее, это требует опыта многолетнего плотного сотрудничества, что зачастую проблематично, особенно в российских условиях.
2. Когда полезен аудит стратегических инициатив в монопродуктовых компаниях. Если в диверсифицированных компаниях аудит стратегических инициатив бизнес-единиц в той или иной степени целесообразен практически всегда – для монопродуктовых компаний ситуация неоднозначна: это вопрос конкретных персоналий топ-менеджеров и их стиля менеджмента.
Возможны два основных варианта:
3. Ключевые компетенции стратегических аудиторов.
• Во многих случаях «базовая» компетенция - глубокое понимание технических аспектов и перспектив бизнеса.
Для этого в соответствующих бизнесах (особенно b2b) стратегическим аудиторам необходимы базовое профильное образование и солидный, не менее нескольких лет опыт работы по профильной специальности. Если, в частности, ключевые перспективы/риски продукта в основном связаны с развитием и конкуренцией технологий и альтернативных продуктов – адекватная проработка без глубокого понимания соответствующих технических вопросов нереальна.
Вместе с тем, техническая компетентность стратегического аудитора может быть специфической, «экспертной» – достаточно укрупненной и схематичной. Аудитор совершенно не обязательно должен быть блестящим специалистом «по профилю» (скажем, хорошим фармакологом, если речь о фармацевтике) – но он должен быть способен четко оценивать проблематику и конкурентоспособность продуктов в терминах клинической эффективности, терапевтических аспектов и т.п. Важно, прежде всего, правильно ставить вопросы – а находить на них ответы можно уже с помощью привлеченных узких специалистов.
Однако быть просто хорошим отраслевым экспертом для стратегического аудитора совершенно недостаточно, а для определенного круга бизнесов (в основном b2c) требования к специфической «отраслевой» компетентности невелики: решающую роль играют маркетинговые факторы.
• Умение адекватно оценивать маркетинговые аспекты и факторы бизнеса.
Как известно, потребление широкого круга продуктов носит в значительной или даже в преобладающей степени «демонстративный» характер (если пользоваться термином Веблена). Соответственно, конкуренция осуществляется не столько между реальными свойствами таких продуктов, сколько между «маркетинговыми легендами». Нередко важную роль играет также привыкание потребителей к продукту, в ряде отраслей (особенно в развивающихся странах) – коррупционная составляющая и другие факторы, также имеющие отдаленное отношение к объективным параметрам продукта.
Часто наиболее сложен анализ не тех «классических» вариантов, когда, скажем, значение брэнда явно преобладает по сравнению со значениями объективных потребительских качеств (одежда, автомобили, FMCG и т.д.), а более тонких ситуаций.
Например, удерживает (в основном за счет агрессивного маркетинга) существенное место на рынке ряд устаревших на десятилетия лекарств предыдущих поколений, явно отстающих по клинической эффективности (а в некоторых странах, в т.ч. России, - даже некоторые препараты, признанные вредными и запрещенные в большинстве развитых стран). При этом порой стоимость потребления устаревших лекарств заметно выше, чем у современных препаратов.
Другой пример: некоторые виды отечественной горнодобывающей техники сохраняют в СНГ заметную долю рынка еще с советских времен, несмотря на существенные недостатки, в значительной степени благодаря привыканию персонала потребителей к «дубовой» советской технике, неприхотливой и более простой в эксплуатации по сравнению с более эффективными импортными аналогами.
Адекватный анализ и прогноз подобных ситуаций требует высокой маркетологической квалификации:
- умения оценить весь комплекс мотивации потребителей (в т.ч. в бизнесах b2b - «многослойной» мотивации различных уровней принятия решений)
- использования маркетинговой статистики и методологии анализа потребительских предпочтений (интервью, анкетирования, фокус-групп и др.) и т.д. Характерно, что многие профессионалы в области стратегического менеджмента в той или иной степени позиционируют себя в качестве маркетологов.
• Профессионализм в области количественного моделирования.
Стратегический анализ наиболее эффективен при наличии достаточно адекватных моделей, позволяющих обсчитать и сравнить прогнозные сценарии. Соответственно, важной компетенцией высококвалифицированного стратегиста является владение методологией количественного моделирования.
Основным здесь является не владение матметодами как таковыми, а умение адекватно выделять важнейшие факторы и группировать их в ключевые сценарные альтернативы.
Проблема в том, что даже наиболее существенных факторов внешней среды, которые существенно влияют на спрос, - десятки. Укрупнено в той или иной степени необходимо учитывать следующие их группы:
- макроэкономические факторы, влияющие на спрос (перспективы экономического цикла, доступность для потребителей заемных финансовых ресурсов и др.)
- возможное влияние госрегулирования и/или господдержки
- влияние конкуренции в рамках продуктовой группы
- для технически сложной продукции b2b – ожидаемая динамика соотношения между затратами потребителей на сервис и обновление парка
- влияние технологических факторов на конкуренцию со стороны альтернативных продуктов и развитие потребительских параметров в рамках продуктовой группы
- влияние технологических факторов на производительность и эффективность
- для многих продуктов b2c - мода
А при анализе, разумеется, еще необходимо учесть факторы собственной активности – инвестиционной, инновационной, маркетинговой, географической (размещения бизнеса), слияний/поглощений, лоббистской и др.
Модель же обычно практически работоспособна в том случае, если в ней фигурирует не более 10-15 основных переменных, иначе она зачастую теряет логическую стройность и «обозримость» - эффективность использования для обсчета и анализа сценарных альтернатив. Агрегирование десятков факторов в несколько адекватных комплексных переменных требует профессионализма, который вполне можно охарактеризовать как определенного рода искусство.
Что касается владения матметодами, определенная базовая квалификация требуется и здесь. Однако, как показала практика бизнеса последнего полувека, обычно наиболее приемлемы простейшие линейные модели, формируемые посредством Excel или аналогичных электронных таблиц. Более сложный инструментарий (нелинейные модели, эконометрия и др.) обычно дает такое количество собственных труднооцениваемых «инструментальных эффектов», что они сводят на нет ожидаемое повышение точности.
4. «Рутинные» элементы стратегического менеджмента требуют специфической квалификации
На мой взгляд, еще рано для обоснованной дискуссии касательно эффективности и целесообразности формализованной модели стратегического менеджмента Balanced Scorecard, которая зачастую превосходит по «навороченности» и трудоемкости собственно содержательный процесс разработки стратегии. Данный комплекс вопросов – достаточно спорный, по-видимому, требуется дополнительное время, чтобы в практике бизнеса выкристаллизовались более отчетливые выводы.
Однако вне зависимости от методики формирования конкретных стратегических плановых показателей как минимум необходимо координирующее подразделение, обеспечивающее взаимоувязку всех участников разработки и регулярного (обычно 1 раз в полгода) уточнения стратегического бизнес-плана. Основные компоненты данной работы:
- определение принципиальной структуры процесса стратегического бизнес-планирования (инструментария, последовательности и количества циклов участия различных подразделений и т.п.)
- составление рабочих планов
- текущий контроль
Данные процессы требуют специфической квалификации и достаточного опыта. Даже наиболее «рутинный» элемент - контроль - осуществлять неспециалистам (службам контроллинга или проектного офиса) проблематично: скажем, для принятия решения, следует ли настоять на завершении спорного маркетингового анализа точно в срок или предоставить дополнительное время, необходимо разбираться в соответствующей теме и методологии.
Источник - www.mc.spct.ru
Опубликовано 13.12.2009 22:33