Выбор стратегии работы с поставщиком
В данной статье обозначается необходимость выбора стратегии работы с поставщиком. Подчеркивается, что выбор правильной стратегии необходим в целях сокращения затрат компании и усиления ее конкуретных позиций на том или ином рынке. Проведенные исследования показывают, что около 50% резервов той или иной компании находятся именно в области закупок, а остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности.
Автором статьи выделяется типичная ошибка руководителей при работе с поставщиками, а именно - стремление работать со всеми одинаково, придерживаясь единой стратегии. Отмечается, что руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:
- интуиция ("мне так кажется");
- индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то - оппортунистические);
- расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться под меня);
- личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.
Делается вывод о том, что у всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия.
В своей статье автор выделяет два противоположных подхода в отношении с поставщиками - это занятие жесткой позиции на переговорах с целью добиться максимально выгодного результата в краткосрочном периоде и партнерство, т.е. построение долгосрочных доверительных отношений, основанных на взаимной выгоде. На основе анализа подходов в статье ставится вопрос о том, когда и с кем тот или иной подход применять. В данной ситуации автором предлагается путь обоснованного выбора типа отношений с поставщиком.
В статье говорится о том, что тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же закупается.
Автором предлагается проводить структурированный анализ закупаемой номенклатуры по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением.
Кроме того, говорится о том, что при оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:
- степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
- наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
- политические риски;
- возможные форс-мажорные обстоятельства;
- географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
- другие возможные угрозы срыва поставок.
Результаты такого структурированного анализа предлагается объединять в матрицу.
На основе проведенного анализа автором предлагается для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов - оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.
В заключении автор статьи говорит о том, что такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.
Автор С. Озоль, статья опубликована в журнале "Управление компанией" №3, 2008 год
Источник - http://www.zhuk.net/
Опубликовано 23.03.2008 10:57